Cada día, Shaun Tomson elige practicar un liderazgo resiliente. Esta práctica comenzó en 1975 durante una competición de surf en Waimea Bay, Hawái, mucho antes de que Tomson asesorara a una empresa o hablara con un grupo de Vistage.
En aquel entonces, Tomson afirma que las olas de Waimea Bay eran el equivalente surfista del Everest, la cima del surf de olas gigantes. Como surfista profesional, Tomson se maravilló ante el tamaño de las olas; ver cómo el agua caía de ellas era como ver edificios derrumbarse.
Cuando le tocó el turno a Tomson, surfeó una ola enorme, pero cayó, fue arrastrado bajo el agua y casi se ahoga en una corriente de resaca. Sabía que no llegaría ayuda, ya que en aquella época las competiciones no contaban con equipos de rescate ni socorristas. Solo estaba él y su tabla en el agua.
Tomson luchó por regresar a su tabla, con la orilla a la vista, y se dio cuenta de que tenía que tomar una decisión crucial. Si volvía a la orilla, seguramente perdería la competición. Si hubiera remado de vuelta para coger otra ola, habría tenido la oportunidad de ganar.
En ese momento, Tomson decidió remar de vuelta y coger otra ola, una decisión que ha mantenido desde entonces.
No ganó la competición, pero aprendió que ser resiliente significa tener esperanza, estar comprometido con tu propósito y tomar acciones que reflejen esa esperanza y ese propósito. Y eso es lo que enseña a los ejecutivos y líderes de todo el país.
«La resiliencia es una intención firme», afirma Tomson, ponente de Vistage y autor de varios libros, entre ellos El Código: El Poder del Yo Querré. «Al remar de vuelta, voy a coger la siguiente ola. Es una metáfora muy acertada para cualquier persona en el mundo de los negocios. Cuando las cosas se derrumben, y lo harán, ¿qué vas a hacer? ¿Vas a remar hacia adentro o vas a remar de vuelta hacia afuera? Es una elección simple y fundamental».
Incluso tras la muerte de un hijo, sufrida por Tomson en 2006, él y su esposa decidieron seguir remando, sabiendo que el sol volvería a salir mañana. La vida no siempre es justa, pero siempre brinda a los líderes la oportunidad de practicar la resiliencia, más allá de simplemente recuperarse, para crecer a través de la adversidad.
Las características del liderazgo resiliente
Mientras Bob Day testificaba ante el Ayuntamiento de Portland, sintió que su corazón se aceleraba. Miró su Apple Watch y vio que su ritmo cardíaco era de 120 pulsaciones por minuto, muy por encima de su ritmo en reposo.
Day, orador de Visage, propietario y director ejecutivo de Reluctant Change y jefe del Departamento de Policía de Portland, Oregón, afirma que fue una reunión tensa, pero completamente pacífica.
Nadie le disparó; no estaba en peligro. Su cuerpo simplemente reaccionó con la respuesta de lucha o huida, diseñada para ayudarlo a escapar del peligro, algo a lo que todo líder que practica la resiliencia debe acostumbrarse.
Después de la reunión, Day se tranquilizó. Analizó la situación y envió un mensaje a los miembros del Ayuntamiento con quienes no estaba de acuerdo, invitándolos a seguir debatiendo el tema. Todos respondieron positivamente, y Day se alegró de haber practicado el liderazgo resiliente justo después de un momento difícil.
Para Day, practicar el liderazgo resiliente significa ser capaz de seguir adelante ante la adversidad. A veces, esto implica evaluar la situación y garantizar la seguridad y protección de las personas antes de seguir adelante. Otras veces, como en el caso del Ayuntamiento, significa mantener la calma ante una situación estresante antes de abordar su resolución.
Sin embargo, un liderazgo resiliente siempre implica aceptar el momento, aprender de él y trabajar para resolver cualquier problema pendiente, manteniendo la fe en que se logrará el éxito.
Al igual que Tomson, Day también cree que la resiliencia siempre significa perseverar y continuar sin perder la esperanza. Day compara el liderazgo resiliente con la Paradoja de Stockdale, un término acuñado por el autor Jim Collins para describir la experiencia del almirante James Stockdale como prisionero de guerra.
Según la Paradoja de Stockdale, uno debe afrontar la cruda realidad manteniendo una fe inquebrantable en que se logrará el éxito.
Para ser resilientes de manera efectiva en los momentos más difíciles, Day también cree que los líderes deben tener una visión y un propósito, además de esperanza. Al igual que Tomson, Day y su esposa también perdieron un hijo y trabajaron arduamente para nunca abandonar la esperanza y la visión de cómo querían que fueran sus vidas, incluso cuando la vida parecía sombría.
“La esperanza nos dio un objetivo por el que luchar, pero también nos impulsó a seguir esforzándonos por alcanzar nuestra meta”, dice Day, citando su capacidad para permanecer juntos como pareja y continuar por el bien de su hija.
Los líderes empresariales a menudo descartan la esperanza como algo inactivo o débil, afirma Day, pero él cree que la esperanza es algo activo, algo que los líderes pueden practicar a diario.
“La esperanza es avanzar hacia una meta”, dice Day. “Vivir con esperanza, con una meta clara de hacia dónde nos dirigimos, es mejor que quedarse de brazos cruzados esperando a que el próximo acontecimiento nos venza. Los líderes son promotores de la esperanza”.
Cambiar la mentalidad
Aprender a liderar con resiliencia no se trata tanto de adquirir nuevos conocimientos, sino de cambiar la mentalidad, afirma Tomson. La resiliencia refleja la capacidad de elegir entre rendirse y crecer ante los problemas.
“Hay que estar imbuido de esperanza y tener un propósito firme”, dice Tomson. “Eso es lo que significa la resiliencia para mí”.
Para encontrar un propósito, Tomson les pide a los asistentes a sus charlas que tomen una hoja de papel, escriban “Yo haré” 12 veces y luego dediquen 15 minutos a enumerar las cosas que harán. Él llama a esto escribir su “Código” y dice que ayuda a las personas a tener un sentido de propósito al mostrarles las cosas que desean hacer desde dentro.
Las frases pueden ser “Seré voluntario”, “Lideraré con el ejemplo” o “Seré una luz en la oscuridad”. Pero sea lo que sea que esté escrito en esas 12 líneas, Tomson dice que estas declaraciones de compromiso, especialmente cuando se leen en voz alta frente a un grupo de compañeros o un equipo, son una manera poderosa de encontrar el propio Código, a la vez que crean responsabilidad y unidad en el equipo.
“El director ejecutivo puede contar sus historias, sus códigos, y lograr que su equipo comparta los suyos”, dice Tomson. “Cualquier director ejecutivo puede hacerlo, y tiene un impacto tremendo en una organización. Cuando uno mira sus propias palabras, su propia visión, estas le dan energía y poder, le dan compromiso”.
Una forma de multiplicar el impacto de este ejercicio, según Tomson, es que el ejecutivo encuentre una historia personal que cuente un ejemplo de resiliencia. Tomson narra cómo volvió a salir adelante tras una mala experiencia, y se puede sentir la esperanza y el propósito que hay detrás de su resiliencia. Los líderes empresariales pueden hacer lo mismo para sí mismos y para quienes lideran.
«Cualquier líder puede encontrar una historia que se relacione con este concepto de pérdida o fracaso, y cuál fue la reacción ante ese fracaso», afirma Tomson. «La sencilla historia de cómo el héroe superó el fracaso y, en última instancia, qué aprendió de él. Alcanzar el éxito a través del fracaso y aprender a ser una mejor persona es una historia poderosa».
Una investigación de la profesora de Stanford, Jennifer Anker, ha revelado que las historias se recuerdan hasta 22 veces más que los hechos por sí solos. Las historias son una forma sencilla y poderosa de inspirar y unificar equipos.
Otra forma de fomentar este cambio de mentalidad es unirse a un grupo de líderes con ideas afines. Los humanos somos tribales por naturaleza, dice Day, pero los líderes tienden a sentirse aislados. Según Day, al unirse a un grupo de líderes resilientes y con ideas afines, como Vistage, los ejecutivos pueden fortalecerse mutuamente.
“Nos permitimos compartir historias para comprender lo que estamos viviendo”, dice Day. “Necesitamos estar en comunidad, porque necesitamos esa red de apoyo y esas relaciones para entender lo que está sucediendo”.
Más allá del ámbito laboral, practicar un liderazgo resiliente se manifiesta en todas las facetas de la vida. Los líderes deben cuidar su salud física con ejercicio, su salud social con conexiones personales, su salud emocional siendo conscientes de sus sentimientos y su resiliencia mental reduciendo el estrés y practicando la atención plena.
Según Tomon, centrarse en la salud contribuye al propósito de ser resiliente, una práctica casi espiritual. Cuando ese propósito es lo suficientemente fuerte, puede beneficiar a toda la empresa y a sus clientes.
«Para mí, el propósito es la nueva clave del éxito empresarial», afirma Tomson. «Cuando un cliente quiere comprar un producto, quiere formar parte de una empresa con propósito, no de una que solo busca ganancias, ventas y crecimiento. ¿Qué impacto social tiene la empresa? ¿Qué impacto ambiental tiene? Debe haber una razón de ser que vaya más allá de enriquecer a los accionistas».
La vulnerabilidad y el compromiso fomentan un equipo resiliente.
En su trabajo como jefe de policía, e incluso como ponente de Vistage, Day ha observado que los líderes suelen estar dispuestos a ser transparentes, pero a menudo pierden la vulnerabilidad ante sus equipos en momentos difíciles. La vulnerabilidad, según él, es una característica clave del liderazgo resiliente, que ayuda a fomentar una organización resiliente.
La diferencia fundamental entre vulnerabilidad y transparencia radica en la honestidad emocional. En cuanto a la transparencia, Day afirma que los líderes pueden comunicar al equipo lo que está sucediendo, cómo van a resolver un problema y qué debe hacer cada empleado.
Con la vulnerabilidad, los líderes demuestran que no lo tienen todo resuelto: pueden decirle al equipo que será difícil, que el resultado no está garantizado y que encontrar la solución podría ser complicado. Los líderes vulnerables se niegan a endulzar la realidad.
«He estado en situaciones que sé que van a molestar a nuestra comunidad, y algunos asesores me han dicho: “Quizás no deberíamos decir esto”», comenta Day. «Pero voy a decirlo todo. Prefiero ser yo quien lidere esta conversación y dé esperanza a la gente».
Cuando los líderes expresan vulnerabilidad y transparencia, Day señala que también deben tener un plan. Es responsabilidad del líder tener una opinión sobre qué hacer, y el equipo lo espera. A veces, los líderes temen mostrar su vulnerabilidad, incluso con un plan, pero Day afirma que él se fortalece gracias a ella, al igual que su equipo.
“Nadie apoya a alguien que parece perfecto o impasible ante lo que sucede”, dice Day. “Eso no significa que vaya a la reunión diaria a llorar. Pero hay un nivel de fortaleza y confianza que surge de demostrar humanidad. Eso se relaciona directamente con ser un líder resiliente”.
El compromiso y la conexión con los empleados también son esenciales para garantizar que toda la empresa sea más resiliente, afirma Day. Los empleados quieren saber que cuentan con tu apoyo.
En su trabajo como jefe de policía, Day ya no sale a atender llamadas de radio como antes, pero quiere comprender a qué se enfrentan sus agentes cada día. Y quiere que su equipo sepa un poco sobre lo que él enfrenta, de ahí su honestidad y vulnerabilidad.
“Una característica común entre los líderes que demuestran resiliencia es que se involucran con su equipo”, concluye Day. “Quizás no sea su personalidad ni su estilo —no son graciosos ni extrovertidos ni nada por el estilo—, pero mantenerse relevantes ayuda a los demás a saber que están en buenas manos con el líder. Como líder, uno comete errores, pero se le atribuye mayor mérito al líder que se mantiene conectado y vulnerable, porque los empleados saben que no es pereza ni superficialidad. Es solo un error, y todos cometemos errores.”
Una práctica diaria
Practicar el liderazgo resiliente es una práctica constante, que implica un cambio de mentalidad diario.
Hay pequeños hábitos que ayudan a los líderes a prosperar, como practicar la gratitud, perdonarse a sí mismos y a sus empleados cuando se cometen errores, y conectar con la naturaleza. Tomson aprendió estas lecciones en sus momentos más difíciles, practicando la resiliencia.
Pero al igual que Tomson remando para coger una gran ola ante el peligro, los líderes más resilientes experimentan un cambio de mentalidad. Deciden aceptar que los fracasos y los errores ocurren, pero que eso importa mucho menos que su esperanza y propósito. Deciden mantener una actitud positiva y seguir adelante siempre, incluso en circunstancias adversas.
Estos líderes pueden ayudarse mejor a sí mismos cultivando relaciones enriquecedoras donde puedan reír, ser honestos y aprender de los demás. «El puesto de CEO es muy solitario en muchos sentidos», afirma Tomson. “Vistage es un grupo maravilloso donde los directores ejecutivos pueden reunirse y ser honestos. Los grupos de Vistage con los que he interactuado tienen un sentimiento generalizado de esperanza y optimismo. Es casi como un contagio emocional”.
En última instancia, el liderazgo resiliente es un camino individual, afirma Day. Uno puede leer todos los libros, escuchar todos los podcasts o asistir a todos los grupos que quiera, pero la resiliencia solo se puede practicar en la intimidad del yo interior. Por eso, Day considera que la autoconciencia es una de las mejores prácticas para los líderes que desean mayor resiliencia: ¿en qué aspectos de su vida y de su negocio se sienten incómodos? ¿Y cómo pueden sentirse cómodos con esa incomodidad?
“Animo a la gente a que esté dispuesta a sentirse cómoda en la incomodidad”, dice Day. “Ahí es donde se va a crecer. Ahí es donde surge la fortaleza. No mejoramos cuando todo es fácil”.
Este artículo se publicó primero en Vistage US, puedes leer la versión original en inglés aquí.
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