A lo largo de los años, he visto a muchos directores ejecutivos cometer un error común al comenzar el cuarto trimestre. En lugar de actuar, esperan.
Se convencen de que un programa o un líder con bajo rendimiento se solucionará solo antes de que llegue enero. Eso casi nunca sucede. Los directores ejecutivos que posponen las decisiones difíciles invariablemente se encuentran en la misma situación complicada al año siguiente.
Cada trimestre tiene sus propios matices y características. Este cuarto trimestre tiene una importancia especial. El ruido en torno a la IA es ensordecedor, y los directores ejecutivos que sigan postergando esta estrategia se arrepentirán.
Un estudio reciente de Vistage reveló que el 84 % de las pequeñas y medianas empresas estadounidenses ya han comenzado a usar IA generativa, y el 76 % de los directores ejecutivos la utilizan. Sin embargo, solo el 22 % cuenta con un plan de gobernanza que la respalde.
Los salarios también están volviendo a subir, lo que encarece la retención de talento. Además, los clientes exigen cada vez más una justificación clara y una comunicación efectiva del valor que las empresas ofrecen, especialmente en un contexto de precios al alza.
A continuación, presento 5 estrategias probadas que he visto utilizar a directores ejecutivos eficaces para corregir el rumbo en el cuarto trimestre.
Corrección de rumbo del cuarto trimestre n.° 1: Deja de esperar a que el calendario solucione los problemas.
El primer paso es el más difícil: deja de esperar. Si meses de datos han demostrado claramente que un programa, producto o persona no funciona, la respuesta correcta casi siempre es dejar de invertir. No le des ni un trimestre más.
Esta es la falacia del costo hundido en acción. Nos decimos a nosotros mismos que hemos invertido demasiado como para abandonar ahora. Pero ese tiempo y dinero ya se han perdido de todos modos. La única pregunta que importa es si continuar producirá un resultado diferente. Si no, los mejores directores ejecutivos lo cierran.
Esto también se aplica a las oportunidades. Muchos de los mejores líderes se dispersan en demasiadas iniciativas, esperando que alguna tenga éxito. Pero centrarse en las pocas cosas que realmente marcan la diferencia crea la claridad que un equipo necesita para ejecutar.
Corrección de rumbo del cuarto trimestre n.° 2: Empieza con los clientes.
Todas las reuniones de corrección de rumbo que he visto funcionar bien incluyen historias de clientes claramente articuladas: resultados reales que los clientes obtienen del producto o servicio de la empresa. Ofrecer un mejor servicio a los clientes actuales —y captar nuevos clientes similares— es el catalizador que motiva a un equipo y los guía hacia el camino correcto para que el negocio vuelva a la senda del éxito.
Corrección de rumbo n.° 3 del cuarto trimestre: Descubrir el problema real
La “corrección de rumbo” presupone que los líderes ya saben qué no funciona. La mayoría de los directores ejecutivos no lo saben, al menos no al principio. Generalmente se trata de una combinación de factores, y desentrañarlos requiere un proceso cuidadosamente planificado.
Los grandes directores ejecutivos comienzan asegurándose de que todos comprendan la estrategia general y cómo sus objetivos se relacionan con ella. A partir de ahí, confirman que las personas se comprometen con las actividades que requiere el plan. Luego, verifican los recursos: ¿Cuentan los equipos con las habilidades y herramientas necesarias para la ejecución?
Cuando los directores ejecutivos confían en haber abordado estos aspectos clave, pueden impulsar los resultados asegurándose de que se cumplan los objetivos y se implementen los planes. Ahora que la “máquina de productividad” funciona de manera óptima, será mucho más fácil determinar si existen realmente problemas de mercado o macroeconómicos que afectan al negocio. Estos problemas pueden abordarse mediante una modificación estratégica, pero solo si la maquinaria de productividad sigue funcionando a pleno rendimiento.
Corrección de rumbo n.º 4 del cuarto trimestre: Prepárese para algunas sorpresas
Todo director ejecutivo sabe que las sorpresas son inevitables. Casi nadie se prepara bien para ellas. Sin embargo, planificar para las sorpresas puede marcar la diferencia entre implementar una corrección de rumbo eficaz y oportuna, y perder una oportunidad.
La primera disciplina para estar preparado para las sorpresas es la confianza. Los grandes líderes confían en que sus líderes alcanzarán sus objetivos cuando surjan desafíos inesperados. Cuando las sorpresas se convierten en excusas y la responsabilidad se diluye, comienza una espiral descendente difícil de revertir.
La segunda disciplina es mantenerse firme. Los cambios de rumbo no suelen ser drásticos si cada decisión se relaciona con la misión, la visión, el propósito y los valores de la empresa. Por otro lado, si cada sorpresa genera dudas en los cimientos mismos de la empresa, los líderes terminan como una bola de maleza arrastrada por cualquier viento que sople.
Corrección de rumbo del cuarto trimestre n.° 5: Controla tu ego
La mejor mentalidad para corregir el rumbo es la que se basa en hechos y la que deja de lado el ego. Es tentador para los líderes creer que diseñaron la estrategia perfecta y que el equipo simplemente no la ejecutó. La verdad suele estar en un punto intermedio. Saber cuándo algo no funciona —y cambiar de rumbo sin tomárselo como algo personal— es una de las habilidades más valiosas que un director ejecutivo puede desarrollar.
Por eso, los directores ejecutivos experimentados recurren a un grupo de colegas o a un mentor para descubrir puntos ciegos. Una perspectiva externa, de alguien sin interés en la idea original, permite un mejor diagnóstico.
Corregir el rumbo no significa que el año haya sido un fracaso. Es una práctica que los mejores directores ejecutivos incorporan en cada cuarto trimestre. Los líderes que se lanzan a esta acción ahora convierten los errores de este año en ventajas para el próximo.
Este artículo apareció originalmente en Entrepreneur y en Vistage Worldwide
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