¿Qué hace un buen CEO?

1. Visión

Inspirar una visión común

Inspirar una visión común no es tener un buen PowerPoint en tu ordenador. Tiene más que ver con tu forma de relacionarte con todos los que te rodean. Si haces más preguntas que respuestas, estás creando un entorno en el que la gente no solo trae sus manos al trabajo… trae su mente.

Sugiero que cada líder haga estas cuatro preguntas una y otra vez, día tras día, en su negocio:

• ¿Qué va bien?
• ¿Qué no va bien?
• ¿Qué cambiarías?
• ¿Qué más?

Las primeras veces que haces estas preguntas la gente te mirará con cara de susto… pero poco a poco empezarán a compartir lo que están viviendo, y poco a poco irán dándose cuenta de que te interesa que presten atención e imaginación a cómo va el negocio.

2. Delegar

Liderar y dejar que los otros gestionen

Hay una frase que me gusta: trabajar en el negocio, no para el negocio. Si tu empresa no puede funcionar cuatro semanas sin ti, no tienes una empresa. Tienes un trabajo con empleados. La diferencia no es de tamaño — es de cómo has construido tu equipo y qué has decidido soltar.

Visión, equipo y delegación están muy conectados: si no hay una visión que ilusione, no atraes talento. Si no atraes talento, es difícil delegar. Si no delegas, es muy difícil inspirar una visión común.

Delegar no es solo transferir tareas… es transferir responsabilidad. Conozco a muchos líderes que pasan trabajo al equipo, pero son ellos quienes se despiertan por la noche preocupados por si las cosas avanzan bien. Un amigo me dijo algo que no he olvidado: “en el negocio hay dos tipos de ansiedad — la del trabajo y la de pagar las nóminas. Si ya cargas con el estrés de las nóminas, no puedes cargar también con el estrés de ejecutar el trabajo.“

3. Números

Conocer tus números

No todos los números. Los tuyos: los tres o cinco indicadores que predicen el futuro de tu negocio, no solo los que reportan el pasado. Un CEO que solo mira el P&L del mes anterior está mirando el retrovisor.

Una vez que tienes esos 3-5 números clave, haz que todo el mundo los vea de forma regular. Es importante que todos sepan si hoy, esta semana, este año estamos ganando o perdiendo el partido.

4. Construir Equipo

Tener y mantener a las mejores personas

Jim Collins dice que el primer paso es “subir a las personas adecuadas al autobús, y bajar a las que no lo son.”

¿Cuánto tiempo dedicas a identificar y atraer personas que realmente van a tener un impacto positivo en tu negocio? ¿Una hora a la semana? ¿Cuatro horas? Hay pocos líderes que realmente dedican el tiempo y la estructura necesarios para convertirse en un imán para personas motivadas y competentes.

Crear las condiciones para que ese talento florezca — y para que las personas inadecuadas encuentren su lugar en otro sitio — es una tarea que no puedes subcontratar a Recursos Humanos. Las decisiones sobre quién está en tu equipo son decisiones de negocio.

Hay una pregunta de Dan Sullivan que considero fundamental para conectar con la motivación de las mejores personas: “¿Qué tendría que cambiar para que estés en plenitud profesional y personal de aquí a tres años?” Abre una exploración genuina sobre qué quieren conseguir y cómo van a contribuir. Y les demuestra que no te interesa solo lo que hacen, sino cómo crecen, como líderes en tu negocio y en sus propias vidas.

5. Clientes

Conseguir y mantener la fidelidad del cliente

¿Sabes por qué tus mejores clientes se quedan? ¿Y por qué los que se van, se van?

Hay tres niveles de cliente: compradores, socios y prescriptores. Para convertir compradores en socios, y socios en prescriptores, recomiendo que el líder dedique tiempo cada año a comer o cenar con sus 20 clientes más importantes y les haga estas cuatro preguntas:

• ¿Qué va bien?
• ¿Qué no va bien?
• ¿Qué cambiarías?
• ¿Qué tendríamos que hacer para duplicar nuestro negocio juntos el año que viene?

Es muy posible que no puedan responder a las preguntas 3 y 4… pero dejas una semilla: que te interesa crecer juntos y tener una relación más allá de la transacción.

En Estados Unidos, más del 50% de los miembros de Vistage utilizan el Net Promoter Score (NPS) para medir con rigor hasta qué punto sus productos y servicios realmente importan a sus clientes.

6. Futuro

Identificar nuevas tendencias, riesgos y oportunidades

Jeff Bezos dice que dedica el 95% de su tiempo a cosas que no van a impactar a Amazon hasta dentro de 3 a 10 años, y solo el 5% a ver cómo está la organización hoy.

El entorno cambia más rápido que tu plan estratégico. Explorar, leer fuera de tu sector, mantener conversaciones con personas que no piensan como tú — esto no es tiempo perdido. Es el trabajo de anticipación que distingue a los líderes que perduran de los que se quedan atrás.

7. Uno mismo

Tomar cuenta de uno mismo

Tu energía, tu claridad mental y tu presencia son recursos importantes… y recursos finitos. Un CEO agotado toma peores decisiones. Un CEO sin un espacio honesto de reflexión pierde perspectiva. El cuidado de uno mismo no es egoísmo — es el requisito previo para todo lo demás.