Craig Weber suele hablar con grupos de directores ejecutivos de pequeñas y medianas empresas, y a lo largo de sus más de 25 años de experiencia, ha escuchado diversas respuestas a la pregunta sobre cuál es su mayor desafío.
Encontrar talento. Construir una cultura organizacional sólida. Gestionar la tecnología.
En 2026, prevé que todas las organizaciones se enfrenten a un desafío común: la incertidumbre.
«La gente simplemente no sabe hacia dónde se dirige el mundo», afirma Weber, ponente de Vistage desde hace más de 26 años y autor de «Capacidad conversacional: El secreto para construir equipos exitosos que rinden al máximo bajo presión». «Existe incertidumbre política, económica y tecnológica. Como director ejecutivo, es necesario crear un equipo capaz de prosperar en circunstancias inciertas».
El 20 de febrero se celebró el Día Nacional del Liderazgo, una oportunidad para que los directores ejecutivos de pymes reevalúen su nivel de preparación para liderar en un entorno de incertidumbre. Al centrarse en 5 prioridades esenciales de liderazgo —claridad, cultura, talento, toma de decisiones y liderazgo del cambio— los directores ejecutivos pueden crecer como personas y reajustar la forma en que dirigen sus empresas.
Principio de Liderazgo n.° 1: Reafirmar el compromiso con la claridad en un mundo confuso
Entre las numerosas responsabilidades de un CEO, David Friedman insiste en que existe una prioridad fundamental: brindar claridad dentro de la organización, incluso en tiempos de incertidumbre.
«La labor de un líder consiste en tener una dirección clara sobre hacia dónde nos dirigimos, cuáles son nuestras prioridades y asegurarse de que todos la comprendan a la perfección y la respalden», afirma Friedman, ex Orador del Año de Vistage.
La falta de claridad —o más bien, la ambigüedad— genera conflictos en toda la empresa, ya que la dirección del negocio no está definida. Esto suele ocurrir cuando los CEOs se ven absorbidos por las crisis cotidianas. Su atención se centra en solucionar problemas a corto plazo, descuidando la visión a largo plazo, lo que dificulta enormemente dirigir la empresa hacia una dirección estratégica.
Consejos de liderazgo: Enfócate en el negocio en lugar de en las operaciones diarias.
Friedman afirmó que los gerentes deberían dedicar el 80% de su tiempo a los asuntos cotidianos de su departamento y el 20% a desarrollar su equipo para que el departamento pueda crecer.
Para los directores ejecutivos, la proporción debería ser la inversa.
Aproximadamente el 20% de su tiempo debería dedicarse a la interacción con los clientes y los procesos de negocio, y el resto a la reflexión estratégica sobre la dirección de la empresa y las acciones necesarias para alcanzar sus objetivos.
Durante su primer mandato como director ejecutivo, Friedman tenía un escritorio con mampara de cristal, y debajo de él, deslizaba una hoja de papel para recordar su función.
«Tenía cuatro cosas en mente: soy un pensador, un aprendiz, un maestro y un líder», dice. «Ese era mi trabajo, y eso era lo que debía hacer. Ninguna de esas cosas es apagar un incendio».
Principio de Liderazgo n.° 2: Fomentar una cultura de responsabilidad, no de cumplimiento.
La clave para que los directores ejecutivos de las pymes tengan el tiempo y la capacidad de centrarse en la claridad a largo plazo reside en una cultura donde los empleados se sientan valorados y empoderados. Las mejores culturas organizacionales son aquellas que poseen lo que Weber denominó una alta capacidad de conversación: la capacidad de entablar un diálogo constructivo y orientado al aprendizaje sobre diversos temas y circunstancias desafiantes.
Es una variable crucial que, según Weber, la mayoría de los líderes pasan por alto.
«Si se cuenta con un equipo con alta capacidad de conversación, este puede afrontar una situación realmente compleja e incierta y desempeñarse de manera excelente al intentar resolverla», afirma. «En cambio, para un equipo con baja capacidad de conversación, un pequeño desacuerdo a menudo lo desestabiliza».
Imaginemos una empresa de marketing que perdió un cliente importante. Con una alta capacidad de conversación, los miembros del equipo se unirían y elaborarían estrategias para mantener el negocio. Si la empresa tuviera una capacidad de conversación limitada, los empleados discutirían sobre a quién culpar y se quejarían de las decisiones que podrían haber provocado la pérdida del cliente.
Consejos de liderazgo: Fomentar el compromiso
Un rasgo común en las organizaciones con alta capacidad de comunicación es que los empleados están comprometidos con el negocio. Sienten que son dueños de su trabajo y tienen autonomía, en lugar de ser meros acatadores y hacer solo lo que se les dice.
Después de que Friedman fundara RSI, una consultora y agencia de beneficios para empleados, dedicó los siguientes 27 años a garantizar que sus empleados se sintieran capacitados para tomar sus propias decisiones. Recientemente cenó con su antiguo equipo directivo de la empresa, donde compartió cómo su experiencia le permitió centrarse en la visión global.
Recordó vívidamente a una gerente de atención al cliente que personificaba esto, incluyendo la vez que le informó sobre la renuncia repentina de un empleado.
«Me dijo: “Tengo un plan y esto es lo que vamos a hacer. Lo tengo todo bajo control; solo quiero que lo sepas”», recuerda Friedman. «No vino a preguntarme qué hacer. Simplemente me lo comunicó y se encargó de todo».
Ese ejemplo, según Weber, demuestra el poder de los empleados comprometidos.
“Lo que se busca es que las personas se sientan involucradas y participen activamente en el proceso, no de forma pasiva”, afirma Weber. “Se busca que se sientan activamente involucradas en el trabajo que se realiza, de manera que la empresa se beneficie y, al mismo tiempo, crezcan profesionalmente”.
Principio de Liderazgo n.° 3: Tratar el talento como un sistema estratégico, no como una serie de contrataciones.
Cuando un director ejecutivo tiene claridad sobre los planes a largo plazo, puede ser estratégico respecto a los roles y el personal necesarios para alcanzar esos objetivos.
“Al pensar en el futuro de la organización, para llegar a donde queremos, hay roles que no tenemos ahora mismo y que tendremos que identificar y cubrir, así como habilidades que no tenemos ahora mismo y que tendremos que reclutar y desarrollar”, afirma Friedman. “Si pienso estratégicamente, identifico esas necesidades y las vamos construyendo gradualmente, en lugar de simplemente cubrir una necesidad puntual porque algo sucedió”.
Esto se relaciona con la creencia de Friedman sobre un equilibrio 80/20 para los directores ejecutivos. Si un director ejecutivo cuenta con un equipo de liderazgo sólido, puede centrarse en la estrategia mientras el equipo ejecuta las operaciones diarias.
Si el director ejecutivo está demasiado centrado en el negocio, tendrá menos tiempo para considerar qué carencias organizativas deben cubrirse.
Consejos de liderazgo: Concéntrese en aprovechar las fortalezas del equipo.
Weber reconoció que contratar y retener talento de calidad es un desafío constante para los directores ejecutivos, pero también cree que a menudo no logran utilizar eficazmente el talento que reúnen.
“Invierten mucho tiempo y dinero en reunir a personas inteligentes, pero luego no crean un entorno propicio para el diálogo donde puedan aprovechar al máximo su potencial”, afirma Weber. “Esto no tiene sentido. ¿De qué sirve contratar personas inteligentes y capaces si luego se sienten desmotivadas, excluidas de la toma de decisiones cruciales y con la sensación de que su capacidad para contribuir plenamente está limitada?”.
Principio de liderazgo n.° 4: Mejore su estrategia de toma de decisiones.
Hay una manera sencilla de lograr que las personas se sientan incluidas en el proceso de toma de decisiones: permítales participar.
Si bien es cierto que hay muchos aspectos del funcionamiento de una empresa que deben ser decididos por el director ejecutivo, existen maneras de que otros sean escuchados, incluso si no toman la decisión final.
Uno de los mejores ejemplos de esto provino del director ejecutivo de una empresa de ingeniería que participó en uno de los talleres de Weber. El director ejecutivo sentía que había invertido mucho tiempo, energía y dinero en formar un equipo de ingenieros de calidad, pero sabía que no estaba aprovechando sus conocimientos en beneficio de la empresa.
En su siguiente reunión de personal, el director ejecutivo hizo tres cosas importantes:
- Admitió sus errores anteriores.
- Pidió ayuda.
- Salió de la sala.
«Dijo: “Bien, en el pasado he sido pésimo al involucrarlos a todos en la toma de decisiones, y quiero cambiar eso”», explica Weber. «“Voy a presentar una idea, se la voy a explicar y luego saldré de la sala durante 30 minutos. Cuando regrese, tengamos al menos tres inquietudes en la pizarra y trabajemos en una por una”».
Y eso fue precisamente lo que hizo el equipo. El director general se marchó, y a su regreso, escuchó sus inquietudes y luego las abordaron en equipo.
Se convirtió en una costumbre que el director general hiciera siempre que necesitaba la opinión de sus ingenieros. Una vez que los ingenieros comprendieron que la situación no era una simple formalidad y que el director general realmente quería su participación, le dijeron que ya no era necesario que se ausentara.
Consejos de liderazgo: Concéntrese en cómo presenta su autoridad
Antes de ajustar su proceso de toma de decisiones, el CEO no se percató de cómo ejercía su autoridad. Es un error común entre muchos directores ejecutivos, según Weber.
“Cuando el jefe entra en la sala, de repente la gente se vuelve más cautelosa, más reservada, más precavida”, afirma Weber. “Puedes ser la persona más cálida, generosa, atenta y accesible del planeta fuera del trabajo, pero cuando llegas al trabajo, esa autoridad tendrá un gran impacto en quienes están bajo tu mando. La clave está en ejercer la autoridad de una manera que invite a la gente a participar y no que la aleje”.
Principio de liderazgo n.° 5: Lidere el cambio con humildad y presencia visible
La realidad para los directores ejecutivos es que, pase lo que pase, la gente se marcha. El cambio es inevitable, tanto interno como externo. La forma en que los directores ejecutivos responden influye directamente en cómo sus equipos —y sus empresas— afrontan el futuro.
La mejor manera en que los directores ejecutivos pueden liderar el cambio es con humildad. “No queremos fingir que no cometemos errores ni que no somos humanos”, afirma Friedman. “Queremos mostrar cómo aprender de ellos”.
Friedman trabaja con sus clientes para modelar este proceso, un enfoque que denomina “resolución de problemas sin culpabilización”. Cuando surge un problema, lo primero es solucionarlo. Luego, hay que identificar cómo y por qué ocurrió. Finalmente, se debe identificar qué mejoras se podrían implementar para evitar que el problema se repita.
Esta práctica puede parecer sencilla, pero Friedman señala que el mayor obstáculo reside en la mente del director ejecutivo.
“Para muchas personas, el ego les impide hacer lo correcto”, comenta. “No quieren reconocer un error. Sienten que parecerán menos capaces, menos inteligentes y menos buenos líderes”.
Consejos de liderazgo: Enfócate en la importancia del cambio
Friedman cree que una de las mejores maneras en que los directores ejecutivos pueden liderar es aceptando la necesidad de cambiar de opinión. Lo peor que un director ejecutivo puede hacer por su empresa es seguir dirigiéndola por el camino equivocado para “salvar las apariencias”, incluso cuando es evidente que se necesita un cambio.
“Uno de los mejores ejemplos de dejar el ego a un lado es la capacidad de cambiar de opinión sobre algo”, dice Friedman. “Nos reservamos el derecho a mejorar. Si cometemos un error, no pasa nada. Así es como se aprende. Ser vulnerable al respecto es algo muy saludable”.
Por qué ningún director ejecutivo debería liderar solo
Ser director ejecutivo puede ser una posición solitaria, y puede ser difícil encontrar un espacio seguro para poner a prueba las decisiones y obtener retroalimentación sin filtros. Usar un día como el Día Nacional del Liderazgo para reflexionar sobre cómo lideras es útil, pero el cambio real se produce a través de las decisiones que tomas los otros 364 días del año.
Los grupos de asesoramiento entre pares de Vistage ofrecen a los directores ejecutivos un foro confidencial para poner a prueba sus estrategias, comprender su estilo de liderazgo y responsabilizarse de los cambios que desean implementar.
«Estarás rodeado de personas que te impulsarán, te desafiarán y te motivarán a aprender», afirma Weber. «Es una buena manera de controlar el ego, aprender y desarrollar nuevas habilidades, y conocer nuevas ideas».
Junto con el coaching ejecutivo y otros recursos, Vistage puede ayudar a los directores ejecutivos a anticiparse a los desafíos emergentes en lugar de reaccionar ante ellos. Como miembro de Vistage, puedes convertir cada día —no solo el 20 de febrero— en un día de liderazgo.
Este artículo se publicó primero en Vistage US, puedes leer la versión original en inglés aquí.
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