Desarrollo personal
Entrevista con María Lladró

 

Entrevista con María Lladró, especialista en empresa familiar, consejos de administración e innovación y miembro de la familia fundadora de LLADRÓ. Asimismo, es autora del libro, “Valuismo” y ha sido elegida Ponente Vistage del 2023, votada por los miembros de todos los grupos Vistage.

María, por dar contexto de tu trayectoria profesional, háblanos de tu etapa en Lladró

Lladró se creó en 1953 por tres hermanos, uno de ellos mi padre José Lladró. Yo entré en la empresa ya directamente como miembro del Consejo de Administración. Empecé en enero del 84 y estuve en Lladró 24 años. Siendo miembro de la familia y con muchas ganas de aprender, tenía la posibilidad de estar en todos los departamentos, en todas las reuniones y eso para mí fue muy importante porque conocí la empresa desde abajo y desde arriba. Las decisiones del Consejo, los socios, las grandes estrategias… Pero también conocí al personal de base, y eso para mí es muy importante, saber si esa parte de la empresa sufre o está feliz. Eso es una forma de gestionar el talento, sin esa etapa, yo no sería quien soy.

Estuve 24 años desde que empecé como consejera adjunta al Director General. Y, en los últimos momentos, era Vicepresidenta Ejecutiva del grupo. Dimití en el año 2001 porque la decisión de la empresa era buscar un profesional externo. Luego continúe como Consejera hasta el 2007.

¿Hay algo que quieras destacar para personas que se puedan ver en la situación de gestionar su salida en situaciones en acuerdo o de desacuerdo?

En el 2007 hicimos un pacto de socios. Nosotros éramos tres ramas familiares, y en el 2007 se decidió que una tomaría el 70% . Es decir, decidiría el rumbo de la compañía y las otras dos acompañarían con el 15% cada una. Mi familia fue una de las del 15%, por eso salí yo del Consejo de Administración y de las tareas ejecutivas. Luego la compañía se vendió en el 2017, es decir, que nosotros ya no tenemos la propiedad de Lladró. Tenemos las fábricas y el polígono industrial, pero está todo alquilado al actual propietario.

– Toda esta experiencia, obviamente, te ha hecho experta en retos con los que lidian las empresas familiares. Me gusta mucho una metáfora que leí tuya del puzle y del tangram. Y esta distinción que haces entre empresa familiar o familia empresaria.

Con el puzle la visión empresarial es “la del rectángulo que hicieron papá y mamá”. En un tangram, nosotros vamos a inventar cuál es la forma que queremos según nuestras capacidades y por tanto las posibilidades de crecimiento de prosperidad y de satisfacción son muchísimo mayores. Para para explicar esto, hay que entender como es hoy la cohesión.

Antes podíamos entender que la cohesión era reunirnos para una comida y ser todos similares. Cada uno va en el puzzle, en su sitio. Es una visión cerrada, es la misma empresa que hizo papá, de la misma forma. Sin embargo, la empresa tipo Tangram es vernos a todos diferentes, somos triángulos, cuadrados, romboides y sabiendo encontrar una forma donde tenemos cabida. Podemos construir una imagen que nos defina, un barco o una casita o un cohete. Podemos hacer más cosas, especialmente, en el mundo de hoy con tantas oportunidades y con tanto dinamismo. Aprovechemos el talento y nuestra diversidad, si es que somos capaces de encontrar ese pegamento que es la visión compartida.

En Vistage tenemos muchas personas dirigiendo empresa familiar, de primera y sobre todo segunda generación. ¿Qué les dirías, tienes algún consejo para ellos?

Las empresas familiares son el 89 o el 90% ya en España. Es decir, a veces pensamos que las empresas familiares son algunas, y en realidad son prácticamente todas. Yo les diría que amen mucho su empresa familiar y que las empresas familiares en las que hay problemas también son fabulosas. Mira, incluso cuando uno se pone enfermo o cuando ocurre cualquier cosa, otro rema.

El hecho de que haya otro de tu familia que rema es una situación de seguridad y de cierto confort a pesar de los problemas, no?. Por eso vale la pena alinear a los miembros de la familia y sobre todo la perspectiva a largo plazo es que las familias empresarias son creadoras de valor. Muchas veces nos encontramos con que otras grandes corporaciones que no son familiares, están impregnadas de cortoplacismo y de dar una rentabilidad a corto y de ejecutivos que van y vienen. Las empresas familiares, sin embargo, trabajan por el legado y crean valor a largo plazo. Y eso es un valor transformador para el mundo.

“Valor” es una constante en tu discurso.

Ya cuando estaba en Lladró había directivos profesionales externos en todas las áreas de la empresa menos en creatividad. Allí estaban solamente los tres hermanos Lladró y mi padre es el que hacía un poco de Delegado de creatividad, el que llevaba el día a día de los escultores, de los encargos y de los diseños. Yo iba siempre con él y ya hablaba mucho del valor percibido. Tú puedes hacer dos figuras del mismo tamaño y una tiene mucha gracia está muy bien concebida para fabricarla en porcelana es atractiva y económica y otra puede ser compleja y no tan graciosa.

En una entrevista tuya reciente, conjunta con el Fundador de Pompeii, hablabas de compatibilizar crecimiento con mantener la esencia. De hecho , en Vistage, es un debate recurrente. ¿Cuál es tu recomendación?

Yo creo que ese es un equilibrio que hay que buscar, pero a mí siempre más me vas a encontrar del lado de lo cualitativo. Y no es porque no quiera crecimiento es porque en el fondo lo importante es lo cualitativo. Recordemos el caso de Apple cuando Steve Jobs volvió y estaba siempre con lo cualitativo. Le decían “nos vas a arruinar, cómo pones tanto dinero en los proyectos?” . Siempre buscaba la diferencia. Yo, como economista, soy una persona que me gusta que salgan los números, y el beneficio también y atraer a una empresa con mucho beneficio. Pero es que la clave está en lo cualitativo, me refiero a apostar creativamente por le valor de la marca, sorprendiendo, avanzando por territorios inexplorados para lograr innovación disruptiva.

Un directivo en una compañía que no aumente el presupuesto está muerto. Sin embargo, sería bonito poder decir a los directivos “si no aumentas la calidad del servicio, del producto, estás muerto también”. Siempre nos vamos al crecimiento. Yo estoy más por enfatizar lo cualitativo, porque eso bien hecho te lleva el crecimiento.

Ves clave a las personas. ¿Cómo podemos cuidar y trasladar esos valores desde management hasta todos los niveles de la organización?

¿Conoces el informe Gallup? El último dice que hay un 23% de personas implicadas. Del 23 al 100… ¿Cuánto talento se desperdicia? El informe pregunta también sobre si las personas habían sentido enojo o estrés el día anterior. No durante este año, ayer, los datos son elevados. Así no se puede crear.

Las personas cuando nos sentimos tranquilas sin estrés y sin enojo, podemos proponer cosas. Si nos convertimos en generadores ideas, de ahí habrán algunas que serán las claves del futuro de la compañía. Hay que generar entornos donde haya confianza, sin juicio y que las personas se puedan sentir respetadas porque es la forma de obtener rentabilidad, además de satisfacción.

¿Qué papel tenemos los líderes de organizaciones, a la hora de crear ese entorno?

Los líderes son generadores de confianza. Más que saber de todo, tienes que generar la confianza para que fluya y crear entornos seguros donde los empleados quieran participar. Que las personas sientan que se les da información fiable. ¡Cuántas veces se dan mensajes corporativos que los empleados no creen!

Hay que escucharles, permitirles que tengan libertad, autonomía. Hay que dejar que se equivoquen, cuando eso se produce, se despliega  algo que es mágico. Os recomiendo un libro de un gran amigo, Manuel Guillén Parra, y que se llama “Motivación de las organizaciones y sentido del trabajo“.

Lo que viene a decir es que las teorías de motivación actuales no hablan de la parte ética de las organizaciones y es que queremos que haya justicia en la organización. Que no promuevan a uno que no se lo merece, el tener información fiable, que te traten con dignidad. Y esto es lo que realmente hace que nos volquemos en un entorno de trabajo. Y que la dimensión ética no está contenida en las en las teorías habituales de la motivación.

Cuando tienes un jefe que cree en ti o que te da libertad o que te respeta te trata con justicia todo cambia. Que en las organizaciones hay muchos comentarios, cotilleos… En las conversaciones informales en los que la gente dice “este jefe, se ha apuntado este tanto”, “al otro lo ha excluido de una reunión” o “a este otro no lo han llamado”, “no nos han dicho la verdad”.

Todo esto son temas relacionados con la ética y que en realidad la diferencia está ahí, en todas nuestras conversaciones sobre el trabajo siempre se habla de lo que se hace bien de lo que se hace mal desde el primer nivel de la gestión.

¿Es la tolerancia o no con este tipo de hechos/comportamientos lo que define realmente a una organización?

Desde luego, los valores reales no son los que hemos elegido para la página web, o para la pared. Por eso nosotros, y yo también lo explico, en los cursos, solemos hacer un diagnóstico de valores, con la metodología de Barrett Values Center.

Es un modelo desarrollado por Richard Barrett, de siete niveles de consciencia. Recordemos la pirámide de Maslow, que empieza por la seguridad y en la parte de arriba está la autorrealización. Desde la autorrealización, Barrett crea sus siete niveles de conciencia, que van recorriendo la seguridad financiera, las relaciones, foco en las siguientes generaciones… Y cada nivel se corresponde con unos valores.

A los participantes se les dan 100 valores para que escojan los 10 más importantes que sí están viendo en su organización. Entonces solamente tienes que escoger no los tuyos, sino los que ves que se aplican aquí. Rápidamente detectamos los que se repiten en todas las respuestas.

Si hemos escogido rentabilidad, colocan a la empresa en el nivel 1. Si hemos cogido confianza, te lo coloca en el nivel 5, si has cogido diversidad te lo coloca en el nivel 4 es decir cuando la gente responde no sabe a qué niveles corresponde. Lo que suele suceder es que las organizaciones convencionales están en el uno, dos, o tres… y no han activado todavía nivel 4, que es el de innovación, el de diversidad, el de trabajo en equipo.

A partir del nivel 4 las empresas que sí están haciendo una transformación, son las empresas que sobresalen, y las que llegan más arriba son las empresas de alto rendimiento.

¿Por qué motivo hay más empresas es niveles, 1, 2 y 3 y no en superiores?¿No sabemos cómo hacerlo para dar el siguiente paso o sabemos pero no se prioriza?

Creo que es por el nivel de consciencia, no nos creemos que realmente dando libertad a la gente vamos a obtener algo mejor.

Yo soy una gran defensora de los intangibles en las empresas familiares, ¿que tenían tu padre y tu madre cuando empezaron? No tenían nada material, tenían intangibles. Tenían pasión, esfuerzo, una visión, una capacidad de aprender. Si creo que los intangibles son generadores, me relaciono con las personas de otra manera, y eso es muy poderoso.

¿Qué aconsejarías a una persona, independientemente de su edad y experiencia, que es líder de la organización por primera vez?

Que no se vaya al aprendizaje horizontal (tecnologías y disciplinas), y haga cursos de autoconocimiento, enfocados a tener valores de niveles superiores, de elevación del nivel de consciencia.

Los CEOs creen que como tienen más información, tienen un nivel de consciencia superiore, y no necesariamente. Hay CEOs buenísimos, humanistas, y otros que creen que saben más solo porque tienen una posición más alta. Los trabajadores saben lo que se cuece, las cosas que son reales y no, entonces si tú no tienes ese convencimiento no lo vas a buscar, no lo vas a apreciar.

María, háblanos de valuismo y el equilibrio en la economía que es tu último libro. ¿Qué es lo que te ha llevado a escribirlo?

Yo creo absolutamente en la iniciativa privada. En activar ese talento en escuchar, aprender en los negocios, en dar un servicio. Para mí la iniciativa privada es la joya de la corona del sistema económico. Yo he sido capitalista y como ves humanista, pero me he dado cuenta que aunque pongamos adjetivos al capitalismo: humanista, consciente, responsable, e inclusivo ecológico, el sistema no está evolucionando como debería, sino que se queda siempre atrapado en el cortoplacismo del beneficio.

Me di cuenta de que lo que había que hacer, en vez de poner adjetivos al capitalismo era cambiar el eje capital por otro eje, por el eje “value generation” y yo siempre lo explico para que se entienda de esta manera. En el comunismo, el eje es lo común y lo común es público. En el capitalismo, el eje es el capital y de ahí, la iniciativa privada que crece y crece sin límites y tenemos lo de ahora. Lo que propongo, es un cambio de eje, de paradigma para el sistema económico.

Valuismo plantea alternativas desde una visión sistémica. Todos los grandes cambios se ven primero como inviables o absurdos, hasta que una nueva consciencia les abre paso.


María Lladró, es especialista en empresa familiar, consejos de administración e innovación y miembro de la familia fundadora de LLADRÓ. Autora del libro, “Valuismo” ha sido elegida Ponente Vistage del 2023, votada por los miembros de todos los grupos Vistage.

Su libro, Valuismo, es un ensayo de pensamiento crítico y creativo sobre las transformaciones necesarias de nuestro sistema económico global, así como de los valores y las creencias que lo sustentan. El vínculo entre economía y sociedad es intenso: son vasos comunicantes. Reinventar el sistema económico es reinventar el modelo de sociedad, de ahí su importa