Cuando se trata de fusiones y adquisiciones, hay factores críticos a considerar. Los mejores líderes y pensadores estratégicos son lo suficientemente astutos como para reconocer los principales riesgos asociados con el crecimiento y el cambio, así como las preguntas clave que deben hacerse a medida que conducen a sus organizaciones y equipos hacia el éxito.
Lo que destaco de mis propias experiencias ha sido subestimar la escala, el alcance y las implicaciones de cambio de la integración y el nivel de asimilación requerido entre los departamentos, divisiones, subsidiarias y equipos de liderazgo afectados al asumir un fusión o adquisición.
Esto es particularmente importante cuando la fusión y adquisición (M&A) es entre compañías enfocadas en diferentes sectores y / o regiones geográficas, pero estos problemas son importantes con todos los M&A.
Claramente, adquirir o fusionarse con otro negocio implica riesgos, pero estos riesgos se exacerban cuando quienes lo dirigen y toman decisiones no se enfocan intencionalmente en los entornos internos y externos completos y cuando no tienen planes de contingencia para abordar responsabilidades y desafíos comerciales imprevistos. Algunos desafíos principales y áreas de riesgo que hemos observado son el resultado de:
1. Comunicaciones deficientes o inadecuadas.
- ¿Cuál es / fue el catalizador de la fusión / adquisición? Ahora compara esa respuesta con lo que aquellos que se verán más afectados creen que es el catalizador. ¿Alguna discrepancia o conflicto?
- ¿Cuál es tu estrategia de comunicación y quién la liderará?
- ¿Cómo sabrás que te están escuchando y quién lo está haciendo?
2. Falta de transparencia y preparación inadecuada para la inclusión y retención de competencias básicas y personal
- ¿Qué tan transparente realmente quieres ser? Los diferentes grupos de partes interesadas necesitarán diferentes detalles e información. ¿Cuál es tu plan?
- ¿Hay cambios / modificaciones en la misión de la organización?
- ¿Qué competencias básicas necesitarás a bordo para lograr resultados estratégicos?
- ¿Las personas que estás manteniendo o eliminando poseen las competencias básicas que necesitarás?
- ¿Qué medidas tienes implementadas para evaluar / determinar cuándo las competencias básicas no están cubiertas?
3. No incorporar y construir sobre la marca y los esfuerzos de marketing y ventas.
- ¿Cuáles son los distintos aspectos de cada una de las marcas organizacionales separadas que deben mantenerse o avanzar?
- ¿Has evaluado las fortalezas y debilidades de las estrategias de marketing y ventas y has determinado qué tácticas aplicarás al fusionarlas / separarlas?
- ¿Quién es mejor? ¿Puedes ser tan objetivo como sea necesario al completar la superposición o la eliminación de una u otra estrategia de marketing?
4. Tener dos culturas y estándares de servicio distintos
… y no tomarse el tiempo para equilibrar y fusionar los dos (mantener lo mejor de ambos y perder lo peor de ambos)
- ¿Cuál es la cultura (personalidad, actitud, carácter) de cada una de las empresas / organizaciones afectadas y cómo sabes que es así?
- ¿Cuáles son los estándares de servicio dentro de cada organización? ¿Importan? ¿Cómo se establecieron y qué es necesario para fusionarlos?
El liderazgo es responsable de los resultados y debe ser estratégico al respecto.
Cuando descuidamos considerar adecuadamente estos problemas, así como otros, las ineficiencias, la ineficacia se implantan y reina la baja productividad, amenazando con lograr la intención original y la estrategia que sirvió como catalizador para la fusión y adquisición en primer lugar .
¿Qué opinas? ¿Has considerado estos factores de riesgo y tanto tú como tu equipo están preparando respuestas a estas preguntas?
Este artículo se publicó primero en Vistage US. Puedes leer la versión en inglés aquí.
Sobre el autor: 