La tendencia del trabajo distribuido ya estaba ganando impulso antes de la pandemia. Parece que nada puede distribuir el trabajo tan rápido como el cambio repentino de tener a los empleados trabajando desde casa.
Algunas decisiones deben estar controladas por la alta dirección. Como facilitador de estrategias, normalmente trabajo con el escalón más alto dentro de una empresa, a menudo las personas con más experiencia, paciencia e inteligencia emocional. Sin embargo, en muchas empresas, los altos directivos no incluyen a otros en la toma de decisiones (o peor aún, no comunican las decisiones que han tomado).
En realidad, existe una relación clara y lineal entre escalabilidad y trabajo distribuido. Ocurre de varias formas; podría ser empoderar a los mandos intermedios para entrar en nuevos mercados, potenciar a ventas para ganar nuevos clientes o desarrollar nuevas capacidades de automatización.
La alta dirección debe elaborar una estrategia, gestionar las decisiones de capital de la empresa y establecer el tono de la cultura y los valores. Pero las decisiones diarias a nivel de campo y de cliente deben ser responsabilidad de los mandos intermedios. Las personas más cercanas al cliente son las que pueden tomar decisiones a la velocidad del cambio.
Descentralizar la toma de decisiones requiere confianza y paciencia. Es posible que un empleado de 20€ por hora no siempre tome la mejor decisión, pero el coste de limitar la toma de decisiones suele ser mayor que los riesgos de distribuirla. Trabajando con aproximadamente 25 equipos de administración durante el último año, observé que muchos gerentes se sorprenden al descubrir que los empleados en remoto son capaces de administrarse a sí mismos.
Estas son las claves para lograr el equilibrio adecuado entre una toma de decisiones centralizada y la descentralizada:
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Con empleados que han pasado un año de reclusión, disturbios sociales y una economía volátil, la transparencia es más importante que nunca. Los mejores equipos de gestión lideran con visión e inspiran confianza en sus equipos. Los empleados quieren saber hacia dónde se dirige la empresa y por qué.
Integración perfecta
Hace cinco años, muchas empresas privadas lucharon por integrar datos. Sus opciones eran costosos sistemas ERP o sistemas industriales propios que carecían de utilidad. Media década después de la informática en la nube, Microsoft, Google, Zoho, Salesforce son potentes y configurables.
Simplemente no hay ninguna razón por la que las empresas de hoy no deban tener sistemas integrados y flujo de datos sin exportaciones y manipulación manual. Si cada uno de sus directivos no tiene información fácil, al alcance de la mano, su organización estará en desventaja competitiva con respecto a las empresas que sí la tengan.
Obsesionarse con las métricas
Existe una fricción frecuente dentro de las empresas sobre el uso de los indicadores clave de rendimiento tradicionales y los OKR (objetivos y resultados clave, una metodología que arrasó en Silicon Valley). Si bien hay libros sobre ejecución que ofrecen distintas definiciones, ambas metodologías se basan en la misma premisa.
Nuestra narrativa se centra demasiado en qué números medir y no lo suficiente en qué hacer con las métricas que usamos. Deben ser el único indicador de la realidad, distribuido a una amplia gama de personas que pueden tomar decisiones en tiempo real. Hacer circular KPIs con estados financieros a una lista de personas tiene poco valor. Toda la parte más vulnerable de una empresa debe comprender lo que significan los números y que se les motive e incentive de una manera que su comportamiento cambie.
Cuando los mandos intermedios han sido capacitados para tomar decisiones, quien se libera es el equipo de alta dirección. Una forma infalible de frustrar a los empleados es dejar la toma de decisiones en manos de unas pocas personas, que están sobrecargadas y son lentas ejecutando.
Los KPI y los OKR deben medir el pulso del negocio y ser comunicados con frecuencia. Simplemente no hay ninguna razón, aparte de la resistencia cultural, para que la dirección no actúe sobre la información en tiempo real.
Crea equipos multifuncionales
Otra tendencia es el cambio fundamental en la forma en que se organizan los equipos. En la oficina, los compañeros de equipo en burbujas interactuaban en persona. Vemos empresas que se organizan en torno a segmentos de clientes, lejos de los departamentos tradicionales. Existe una mayor conciencia de la necesidad de resolver problemas complejos a través de proyectos completados por equipos multifuncionales.
Desarrolla a tus mandos intermedios
Como hemos visto en el pasado, hubo una tendencia alarmante en 2020. Nuestros estudios de participación de los empleados con nuestros clientes revelaron que muchos gerentes se desviaron de las conversaciones profesionales. Las reuniones uno a uno se convirtieron en reuniones sobre seguridad y operaciones. A medida que la guerra de talentos se vuelve a activar, es hora de volver a centrarse en la ruta profesional, la formación de desarrollo profesional, la tutoría y el desarrollo de futuros líderes.
Dado que todos empezamos a considerar las oficinas híbridas, debemos reorganizar nuestras empresas y redistribuir la toma de decisiones. La satisfacción de nuestros empleados y el servicio a nuestros clientes solo pueden mejorar como resultado.
Sobre el autor: Marc Emmer
Marc Emmer es Presidente de Optimize Inc., una empresa de consultoría de gestión especializada en planificación estratégica. Emmer es miembro de Vistage desde hace dieciséis años y también es ponente en Vistage.
Este artículo se publicó primero en Vistage US, puedes leer la versión original en inglés aquí.
Sobre el autor: 