Un evento Cisne Negro es el que sorprende por completo y tiene consecuencias económicas profundas y duraderas. Hay pocas dudas de que la crisis de COVID se ajusta a esta descripción y que, en retrospectiva, deberíamos haberla visto venir. Pasarán años antes de que podamos evaluar por completo la devastación económica o el impacto sobre las personas y las empresas, pero no hay duda de que será histórico.
La caída libre económica que tuvo lugar en marzo estableció la nueva línea de base empresarial en abril, una línea de base que definió el fondo para los ingresos, los clientes y los empleados. Con el aplanamiento de la curva, los CEOs han comenzado a planificar cómo serán sus negocios después de la crisis y cómo será la nueva realidad. Mientras tanto, esperan que la actividad comercial se recupere y comience la larga y dolorosa salida de la «zanja del COVID».
Territorio desconocido para la recuperación
Nunca antes había habido una crisis económica o empresarial como esta. En consecuencia, no existen buenas prácticas, estudios de caso o análisis profundos de qué hacer exactamente. Los planes estratégicos para 2020 bien elaborados, anunciados a principios de año, están todos en la papelera. Los líderes deberán volver a imaginar sus estrategias para sobrellevar la “gran espera”, reiniciar sus negocios y posicionarse para la prosperidad en el nuevo panorama empresarial que, con suerte, traerá el 2021.
Solo el 15% de los CEO indicaron que sus ingresos se mantuvieron estables o crecieron como resultado de la pandemia, según los primeros resultados de una encuesta de Vistage de pequeñas y medianas empresas. Esto significa que la mayoría ha enfrentado cierto grado de disminución de ingresos y está actuando rápidamente para reducir costes, mantener a los empleados, conectarse con los clientes y hacer todo lo posible para respaldar las operaciones. Al mirar hacia el futuro, cuando la actividad empresarial comience a acelerarse, los directores ejecutivos deben decidir si reparar o reconstruir sus negocios.
Reparar sugiere volver a lo que funcionaba, cuál era el negocio y cómo atendía a los clientes en las condiciones sociales y económicas anteriores. Reparar sugiere arreglar el negocio asumiendo que todo volverá a ser como era en enero de 2020.
Desafortunadamente, no hay vuelta atrás. La larga y difícil salida de la zanja de COVID conducirá a una nueva realidad que se definirá por el comportamiento humano modificado, los mercados alterados, la tecnología acelerada, los competidores sedientos y los clientes magullados, todos queriendo crecer en la recuperación y prosperar en el nuevo entorno.
Sin embargo, reconstruir sugiere una nueva perspectiva basada en lo que es posible. La reconstrucción presentará las fortalezas centrales y las mejores capacidades del negocio anterior al coronavirus, pero lo que es más importante, incorporará el pensamiento creativo e innovador y tendrá en cuenta los cambios sociales y del mercado. Este enfoque es un requisito no solo para la retención y el crecimiento de los clientes existentes, sino también para capturar a los clientes que haya dejado atrás un competidor fallido o debilitado. Otras oportunidades incluirán la expansión a mercados adyacentes y el desarrollo de nuevos productos y servicios basados en las necesidades cambiantes de los clientes. Las oportunidades abundan en la nueva realidad siempre que los directores ejecutivos puedan ofrecer estrategias ganadoras para reconstruir el negocio.
Roadmap para una reconstrucción eficaz
Reconstruir no significa empezar de nuevo. La reconstrucción comienza tomando los elementos centrales de lo que funcionó bien en el pasado y luego mejorando y expandiendo ese modelo con innovación, nuevas capacidades y nuevas perspectivas. Cada área del negocio requiere una atención especial.
Reconstruir talento: ya no estamos en una guerra de talentos. Las pequeñas y medianas empresas se enfrentan ahora al mayor mercado de empleado libres en la historia de la contratación. Los despidos y los ERTES han dejado a muchos jugadores “A” en la calle. El desempleo se ha disparado y los despidos de las grandes empresas están lejos de haber terminado. Si bien el 59% de los CEOs que respondieron a nuestra encuesta no han recortado personal, el excedente de talento presenta una oportunidad para reemplazar a los empleados de bajo desempeño por mejores talentos. Para aquellos que tienen poco personal, habrá competencia para que recuerde a sus mejores empleados, ya que tendrán otras opciones.
Reconstrucción de clientes: obviamente los clientes, la competencia y los mercados se han visto afectados por la crisis de COVID. La reconstrucción comienza con un enfoque nítido en los clientes que han sobrevivido y cuáles podrían ser sus nuevos requisitos. A medida que el negocio de un cliente se estabiliza, buscará recompensar o renegociar con sus proveedores. Esto crea una oportunidad para que las empresas aseguren un presupuesto incremental o adquieran una nueva cuenta donde un competidor haya colapsado. La ejecución de ventas será necesaria en cualquiera de los escenarios para conectarse de manera efectiva con los clientes, interactuar con los prospectos y evaluar la dinámica del mercado de la nueva realidad. Muchas empresas se están tomando ahora el tiempo para afilar la espada, brindar capacitación a tu personal de ventas y desarrollar las habilidades para ayudarles a identificar mejor las necesidades de los clientes y posicionar soluciones relevantes.
Operaciones de reconstrucción: el cambio de comportamiento, la adopción y la utilización de la tecnología que vivimos en solo 30 días fue igual a 15 años de cambio humano tradicional. La nueva apreciación y adopción de la tecnología por parte de la fuerza laboral acelerará la oportunidad para que las empresas dupliquen las tecnologías existentes que impulsan la productividad, así como también inviertan en nuevas capacidades para impulsar el desempeño. Las iniciativas de transformación digital acelerarán la recuperación e inocularán el negocio para futuras interrupciones.
Reconstrucción de las finanzas: cualesquiera que sean las proyecciones financieras, de ingresos y de crecimiento en enero, deben reajustarse para reflejar la línea base de actividad comercial actual. Los modelos financieros anteriores y los cálculos históricos no tienen sentido en una recuperación de COVID. El gran reinicio empresarial restablecerá todas las métricas y será la base a partir de la cual se medirán el crecimiento, el coste y las ganancias. Todos los pecados y errores anteriores son perdonados a medida que el progreso desde la línea de base de la zanja COVID será todo lo que importa. Incorpora datos de la tasa de cambio para identificar los puntos de inflexión y asegúrate de que estás preparado para actuar.
Reconstrucción de la cultura: nada pone tanto a prueba una cultura como una crisis. La fortaleza de la cultura, que ya es la principal prioridad de liderazgo de los directores ejecutivos según lo identifica nuestra investigación, es lo que mantiene unidas a las personas y impulsa el negocio hacia adelante cuando todo es incierto. Una vez que empiece la reconstrucción, tu cultura deberá recuperarse del trauma de la crisis. Es posible que algunos compañeros de trabajo no regresen, algunos clientes se habrán ido, algunos empleados habrán sufrido pérdidas personales y todos tendrán que cambiar para afrontar el largo ascenso y la nueva realidad que los espera.
Liderando la reconstrucción
La reconstrucción tras el COVID requerirá que todos los miembros de la organización se levanten con fuerza para que el volante vuelva a girar. La actividad empresarial volverá muy gradualmente a medida que dejen de necesitarse las cuarentenas, más personas regresen al trabajo y los motores económicos comiencen a funcionar.
La recuperación se producirá en una serie de pequeños pasos cuando los consumidores regresen cautelosamente al mercado. A medida que los empleos comiencen a regresar, más consumidores se sentirán cómodos gastando nuevamente. Las capacidades de rastreo y prueba de virus reducirán aún más las preocupaciones de seguridad del consumidor, un requisito previo para la compra. Al final, algún día, una vacuna estará ampliamente disponible y habremos llegado a la nueva realidad.
Liderar en una crisis pone a prueba a los CEO de formas que no habían imaginado. El centro de atención enfoca exclusivamente en ellos, ya que los empleados buscan respuestas a sus miedos. Pasar de la crisis a la recuperación dará prioridad a la visión y la capacidad del líder para ver su nueva realidad y el potencial que tiene para la empresa y su gente. Después del tremendo esfuerzo necesario para simplemente sobrevivir a la crisis, los líderes deben involucrar a sus empleados en el proceso de reconstrucción. Será una subida dura. El éxito depende de la capacidad del líder para motivar a su gente, inspirar una nueva visión y transformar la cultura en una que prospere en la nueva realidad.
Esta entrada se publicó primero en Vistage US, puedes leer la versión original en inglés aquí.
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