Para ser efectivos al gestionar a personas difíciles, sugiero que recurramos a la sabiduría de Albert Einstein, quien dijo: «Los problemas no se pueden resolver en el mismo nivel de conciencia que se los creó».
Esto significa que para tratar con personas obstinadas y resistentes, debemos ser más conscientes de tres cosas: el «qué» o el problema real aquí, el «porqué» o la ciencia detrás del conflicto interpersonal, y el «cómo», o cómo nosotros, como líderes, podemos ser más influyentes en estas conversaciones.
«El qué»
En lugar de ver a la persona difícil como algo que nos hace sentir una cosa u otra, sugiero que tomemos conciencia del ciclo que se crea cuando una persona difícil nos aborda. En otras palabras, cuando nos frustramos o nos enfadamos, ¿te has fijado en que, a menudo, esto hace que la persona difícil se vuelva más difícil? Y ahí se desencadena en nosotros otra ronda de frustración que ellos interpretan como crítica, nace y se exacerba un ciclo de resistencia y resentimiento.
«El porqué»
Para explicar por qué esto es tan común, la neurociencia nos dice que nuestro cerebro medio, o sistema límbico, está interpretando a la persona difícil como peligrosa y nos lanza a la parte del cerebro diseñada para hacer frente al peligro (el 20% inferior del cerebro, o el tronco encefálico). Esto desencadena nuestro estrés, frustración y enfado, que luego resulta en que nos volvamos menos efectivos y luego nos volvamos aún más a la defensiva.
«El cómo»
Para romper este ciclo y crear una conversación centrada en la solución, he creado un proceso que llamo los seis bloques u obstáculos para la comunicación e influencia efectivas, y un antídoto para cada uno.
Bloque # 1. Nuestro estado de ánimo
Si estamos atrapados en este cerebro reactivo inferior sintiéndonos estresados, enfadados o molestos, estamos bloqueando el acceso a las habilidades y la sabiduría necesarias para tratar con eficacia a las personas difíciles. Estas cualidades más efectivas de claridad, confianza, creatividad y habilidades interpersonales residen en el 80% superior del cerebro (el neocórtex, o lo que yo llamo la «cima de la mente»).
El antídoto
Has de ser claro sobre lo que quieres aportar a la conversación. En otras palabras, identifica las cualidades y características que sabes que son necesarias para resolver un conflicto (sensatez, mentalidad curiosa, etc.) y asume el 100% de la responsabilidad de darles vida. Si no queremos dar a las personas difíciles el poder de «hacernos» sentir o pensar una cosa u otra, debemos asumir ese poder nosotros mismos y determinar quiénes queremos ser en la conversación, independientemente de lo que hagan o digan.
O, para decirlo de otra manera, no vincules tu tranquilidad al estado de ánimo de otra persona.
Bloque # 2. Nuestro intento de detener su comportamiento negativo.
Cuando intentamos convencerlos de que dejen de ser tan difíciles, solo escuchan esto como una crítica, lo que explica que, a menudo, reaccionen defendiendo el mismo comportamiento que queremos que cambien.
El antídoto
De nuevo, has de ser claro sobre lo que quieres sacar. Asegúrate de tener una imagen de quiénes son en su mejor momento en lugar de solo ver lo peor. ¿Qué hacen bien o qué les encanta hacer? Esto es lo que son cuando están en el cerebro receptivo, y esta es la parte de ellos con la que querrás conectarte más adelante en el modelo.
Bloque # 3. Su creencia o preocupación, es decir, lo que es importante para ellos.
La mayoría de las personas difíciles creen que tienen razón sobre lo que piensan y sienten, y su temor es que no las escuchemos.
El antídoto
Escucha y aprende lo que es importante para ellos. Si quieres ser influyente con alguien, empieza con lo que lo está aprender sobre sus intereses. No tienes que estar de acuerdo con lo que están pensando, pero hasta que sepas cómo ven el problema, no estarás en condiciones de hacer nada al respecto.
Bloque # 4. Su miedo a que no le entendamos
El antídoto
Empatiza para que ya no tengan que defender su perspectiva. Esto podría ser tan simple como decir: «Está bien, puedo ver lo importante que esto sería para ti». Hasta que hagamos esto, se concentrarán en convencernos de su derecho a pensar y sentir lo que piensan y sienten. Recuerda, comprender no significa necesariamente estar de acuerdo.
Bloque # 5. Nuestra tendencia a centrarnos en el problema y el pasado.
Ellos recuerdan el problema de una forma mientras tú lo recuerdas de otra. Desafortunadamente, esto solo produce un debate sobre «quién tiene la razón» y exacerba el ciclo.
El antídoto
Haz una pregunta orientada al futuro y centrada en soluciones que combine lo que es importante para ellos con lo que es importante para ti. Una forma de pensar en esto es, ¿qué quieres que hagan de manera diferente y cómo encajará esto con lo que es importante para ellos?
Bloque # 6. Pasar a la resolución de problemas demasiado pronto
Si nos dedicamos a la resolución de problemas antes de que alguien haya pasado del cerebro resistente al cerebro receptivo, no percibirán nuestra solución como valiosa, incluso si es una gran solución.
El antídoto
Espera hasta que respondan positivamente a la pregunta centrada en la solución en el antídoto del Bloque # 5 antes de pasar a la resolución de problemas.
¿Es más fácil decirlo que hacerlo? ¡Absolutamente! Sin embargo, hasta que aprendamos la neurociencia de la resolución de conflictos y aumentemos nuestra conciencia del qué, el por qué y el cómo con respecto a tratar con personas difíciles, permaneceremos atrapados en la parte inferior del cerebro y el ciclo del conflicto, lo que hace que esa persona difícil, sea la persona más importante en nuestra vida.
Sobre el autor
El Dr. Crawford es psicólogo licenciado, autor de ocho libros, consultor organizacional y Ponente del año de Vistage en 2019. Durante los últimos 30 años ha creado más de 3500 presentaciones para organizaciones como Sprint, Shell, The American Medical Association, PBS, y muchas otras organizaciones y asociaciones profesionales tanto a nivel nacional como internacional. Sus dos especiales de PBS han sido vistos por más de 15 millones de personas y ha sido citado como experto en The New York Times, Entrepreneur, Working Mother, The Chicago Tribune, Investor’s Business Daily y The Dallas Morning News.
Este artículo se publicó primero en Vistage US, puedes leer la versión original en inglés aquí.
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