Todos cometemos errores, pero cuando los errores se convierten en hábitos es cuando perdemos nuestra efectividad como líderes. Aquí recopilamos siete de los errores más habituales de los líderes de la organización, que hemos encontrado durante años de entrevistas a los CEO y a sus empleados:
1. Trabajan más, no mejor
Una vez que el nuevo CEO asume el liderazgo de la organización, tiene un nuevo sentido de responsabilidad. Así que cuantas más horas dedica, mejor se siente y, además, asumir más responsabilidad parece lo correcto. Resultado: rápidamente se encuentra demasiado ocupado. No puede ver el bosque a través de los árboles. No puede pensar en cuestiones estratégicas ni a largo plazo porque no tiene tiempo ni espacio mental para ello.
2. Hacerlo todo uno mismo
Es muy habitual la creencia de que los CEO tienen que saber hacerlo todos ellos mismos. Sin embargo, es extremadamente inusual, si es que alguna vez ocurre, que un CEO pueda desempeñar todos los puestos de trabajo mejor que las personas que realmente lo hacen a diario. Resultado: no todo se hace, y las cosas que se hacen, se hacen más tarde de lo que deberían. La productividad y la eficacia de la organización están limitadas por el propio CEO.
3. Entrometerse
Este es un clásico. El jefe a menudo quiere reescribir esa pieza de contenido y, por supuesto, cualquier mejora significativa es cuestionable. Los empleados aprenden a no terminar su trabajo porque saben que el jefe lo va a cambiar tarde o temprano. Resultado: el CEO no confía en los empleados y los empleados no hacen todo el esfuerzo que les corresponde.
4. Falta de comunicación
Recientemente he descubierto que mi pareja no puede leer mi mente, ni yo la suya tampoco. ¿Has hecho la prueba? ¿Tú puedes? ¿Pues por qué los CEO piensan que todos en su organización pueden leer su mentes? Los CEO deben establecer un sistema de comunicación claro, conciso y regular para que cada empleado no solo reciba el mensaje, sino el mismo mensaje. Y tengamos en cuenta que la buena comunicación fluye hacia arriba y hacia abajo en la organización. Resultado: sin una comunicación clara, los empleados cumplen con sus propios estándares individuales y hacen lo que consideran importante, no lo que es necesariamente importante para la organización. Y en lugar de una organización o equipo efectivo, hay un grupo de jugadores individuales.
5. No pedir ayuda
Ocurre frecuentemente que el ego se interpone al buen juicio. Los CEO de éxito sí tienen el patrón de buscar oportunidades contínuamente y aprender de los demás, incluyendo: educación formal, asesores, consultores externos y coaches. El resto de CEO están atrapados en la creencia de que ya lo saben «todo», que son expertos en el sector, etc. Resultado: la empresa posiblemente sufrirá un declive lento y gradual. La realidad es que o estás creciendo y prosperando, o estancado y decreciendo.
6. Tolerar la mediocridad
Las empresas y los líderes de alto rendimiento no toleran el personal de bajo rendimiento. Pueden tolerar errores, pero ese es un tema diferente. Desafortunadamente ocurre que las señales evidentes de que un empleado, compañero, socio o familiar tiene una actitud tóxica, a veces se silencian … porque «en realidad hace bien su trabajo», a pesar de que esté afectando negativamente el entorno laboral. Otra frase recurrente es «ha estado aquí tanto tiempo que no podemos dejarle ir». Resultado: desempeño mediocre, falta de responsabilidad entre el personal, mayores costes y menores ganancias en muchos niveles.
7. Perder el enfoque
Este problema se manifiesta de muchas maneras. A los CEO les gusta diversificar, expandir, adquirir y crecer. Pero hay un límite y un coste. Los líderes deben centrarse en los productos, personas y procesos más importantes en sus negocios para tener éxito y crecer. Resultado: cambiar las prioridades y perseguir cada nueva oportunidad da como resultado un desempeño de mediocre a pobre. Los empleados se sienten confundidos sobre las prioridades siempre cambiantes.
A decir verdad, hay muchos más de siete errores comunes, pero estos son definitivamente los que en observamos regularmente.
Este artículo se publicó primero en Vistage US, puedes leer la versión original en inglés aquí.
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