En una reunión reciente de Vistage, hablamos sobre el crecimiento de las pequeñas empresas y los desafíos ineludibles con el crecimiento y su impacto en el flujo de caja, la rentabilidad y la cultura. En Vistage, hablamos de crecimiento todo el tiempo. El crecimiento es uno de nuestros principios “sagrados”. Estamos orgullosos de que las compañías miembros de Vistage superena sus competidores, que no son miembros de Vistage, 2.2 veces más rápido.
El crecimiento es bueno. Pero el crecimiento también es difícil. Y tal vez no siempre sea la mejor meta o ruta a seguir.
Los “Pequeños Gigantes” son compañías notables y fascinantes que han optado por centrarse en ser Extraordinarios en lugar de Grandes en tamaño.
Raramente promociono libros en mis escritos, pero Small Giants, de Bo Burlingham, será una de mis excepciones. Este libro es una lectura fantástica para líderes empresariales de organizaciones de cualquier tamaño. De forma similar a como Jim Collins estudió a las grandes empresas en Good to Great, Bo estudia a 14 pequeñas empresas exitosas para descubrir por qué son excelentes, y por qué y cómo eligieron NO crecer, al menos en el sentido tradicional de crecimiento. Y estoy convencido de que hay muchos otros como ellos en nuestra economía.
Dejando a un lado el tamaño y la tasa de crecimiento, estos pequeños gigantes comparten algunas características muy interesantes. Todos están hiper enfocados en ser los mejores en lo que hacen. La mayoría han sido reconocidos por su excelencia por organismos independientes dentro y fuera de sus sectores. Todos han tenido la oportunidad de recaudar capital externo, crecer muy rápido, realizar fusiones y adquisiciones, expandirse geográficamente y, en general, seguir la ruta tradicional que hizo que otros tuvieran éxito. Pero decidieron quedarse en el camino menos transitado.
También demostraron las siguientes cinco características:
- A diferencia de la mayoría de los empresarios, sus fundadores y líderes reconocieron que tenían una amplia gama de opciones sobre el tipo de empresa que podrían crear. Cuestionaron las definiciones habituales de éxito. También resistieron las presiones habituales de salir a bolsa, expandirse rápidamente y geográficamente como lo hacen las empresas más exitosas.
- Cada compañía tenía una relación extraordinariamente íntima con la ciudad, pueblo o condado local en el que prestaba servicios, una relación comercial que iba mucho más allá del concepto habitual de “retribución”. Este aspecto de las empresas fue único y perspicaz.
- Cultivaron vínculos excepcionalmente estrechos con clientes y proveedores, basados en el contacto personal, las interacciones personales y el compromiso mutuo de cumplir las promesas.
- Las compañías también tenían lugares de trabajo inusualmente íntimos que se esforzaban por abordar una amplia gama de necesidades de sus empleados como seres humanos. También se les ocurrió una variedad de estructuras corporativas y modos de gobierno. La creatividad y la flexibilidad eran importantes. No había una plantilla organizacional mágica. Pero trabajaron diligentemente para determinar qué les funcionó.
- Los líderes de estas compañías llevaron pasión a todo lo que hizo la compañía.
Este artículo se publicó primero en Vistage US. Puedes leer la versión en inglés aquí.
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