La responsabilidad del liderazgo no es algo fácil para los CEO. El sentimiento a menudo se basa en una idea errónea de que la responsabilidad es un castigo, según el ponente de Vistage y presidente principal Greg Bustin.
Sin embargo, la responsabilidad no es un castigo, es una elección.
“La forma en que las personas eligen ser responsables es una cuestión de cuán importante es su objetivo”, afirma Bustin, quien escribió Responsabilidad: la clave para impulsar una cultura de alto rendimiento.
Cada diciembre en el grupo Vistage de Bustin, le pide a los miembros que declaren un objetivo comercial, un objetivo personal y un objetivo de desarrollo de liderazgo. Les hace una pregunta simple para cada uno: “¿Qué queréis celebrar dentro de un año?” Y sus miembros completan un cuadro de indicadores para ver qué tan lejos han llegado durante el año.
Este proceso es asumir responsabilidad, según Bustin. Es un sistema de apoyo para ganadores, algo que ayuda a los líderes a recordar sus metas y sus promesas, y es una forma de volver al camino cuando tropiezan o se estancan.
El poder de un líder responsable
Cuando se les responsabiliza ante un grupo de asesoramiento entre iguales, los líderes a menudo se vuelven más responsables en el trabajo.
Esta nueva responsabilidad puede marcar el tono de la cultura, según Cheryl McMillan, directora principal de Vistage. Estos líderes ganan una cantidad exponencial de confianza y credibilidad en toda su empresa.
“Se trata de hacer lo que dijiste que ibas a hacer”, dijo McMillan. “Suena simple. Pero las cosas más simples son las más difíciles de hacer “.
El problema surge cuando los líderes no son responsables, dijo McMillan. Esto a menudo significa promesas incumplidas para los empleados, junto con metas incumplidas o descartadas. Esto puede fomentar una cultura de desconfianza.
Pero cuando se establece una cultura de responsabilidad, sucede algo maravilloso: los compañeros hacen que los compañeros rindan cuentas.
“Es un nivel realmente difícil de alcanzar, pero es algo grandioso cuando funciona”, dijo McMillan. “Si puedes conseguir dos ejecutivos clave que cooperen, tal vez en ventas y operaciones, y se hagan responsables sin ser reactivos personalmente, el cambio será sensacional”.
Pero antes de que esto pueda suceder, los líderes deben trabajar en su propia responsabilidad. Aquí hay tres consejos para hacerlo.
1. Encuentra tus valores
El primer paso para la rendición de cuentas, es encontrar tus valores. Los valores se convierten en comportamientos, tanto para los líderes como para los empleados.
“Como líderes, tenemos que ser fieles a nuestros propios valores”, afirma Bustin. “Los días de ‘haz lo que digo, y no lo que hago’ quedaron atrás hace mucho”.
Los líderes deben tener claro qué es lo más importante. De lo contrario, según Bustin, la responsabilidad será una batalla cuesta arriba, ya que los valores crean un filtro para la toma de decisiones.
Cuando las decisiones se ponen difíciles, como suele suceder a partir de cierto nivel de jerarquía, recuerda que esos valores “existen precisamente para ayudarte a tomar decisiones que no quieres tomar”.
“Y ese comportamiento luego cae en cascada hacia la organización”, dijo Bustin. “Tu trabajo como líder es ser muy claro sobre lo que representaS”.
2. Comprometerte y medir
El compromiso con las metas es esencial para cualquiera que busque ser más responsable.
Dos preguntas esenciales conducen al compromiso, dijo: ¿Qué estás haciendo? ¿Y para cuándo?
Ya sea que un líder se haga estas preguntas a sí mismo o a un empleado, debe seguir haciéndolo hasta que se respondan las preguntas y se asuma un compromiso.
Las metas deben ser INTELIGENTES, tanto para Bustin y como para McMillan. Eso significa que los objetivos deben ser: específicos, medibles, alcanzables, relevantes y de duración determinada.
Y los objetivos deben registrarse. Hay muchos programas electrónicos donde los CEO pueden escribir sus metas y hacer un seguimiento de su progreso, por ejemplo Lifetick, Trello y Goalscape. Claro que algunos líderes de la vieja escuela pueden preferir notas adhesivas, una pizarra o una hoja de papel.
Si los propios directivos no rinden cuentas, o si hay un empleado que no lo hace, McMillan dice que el primer para transformador es sentir curiosidad por saber por qué.
Esto debería ser una curiosidad dialogante: “¿Por qué me resulta difícil rendir cuentas de esto?” en lugar de “¿Por qué sigo estropeando el proyecto?”
3. Únete a un grupo de compañeros
Algunos directivos consiguen responsabilizarse sin un sistema de apoyo, pero Bustin tiene claro que les requiere mucha disciplina y honestidad.
E incluso aquellos directivos que puedan responsabilizarse por sí mismos, probablemente encontrarán grandes beneficios al unirse a un grupo de asesoramiento entre iguales que les ayudarán a seguir siendo responsables.
“Es muy motivador tener gente que te anima y te hace preguntas”, dice Bustin. “Tal vez hay preguntas en las que ya has pensado, pero cuando las escuchas salir de la boca de otra persona, adquieren un nivel de importancia diferente”.
Cualquier ejecutivo que se une a un grupo para mejorar su responsabilidad de liderazgo, encontrará el apoyo del grupo, no con la acción. Esto significa ser honesto con uno mismo y con el grupo cuando el objetivo se estanca o cuando las acciones que se están tomando no están funcionando.
Este proceso requiere humildad, honestidad y estar dispuesto a hacer algo diferente si una meta se estanca. Pero incluso estos momentos son valiosos, según Bustin. Ya sea que la meta se cumpla o se estanque, el líder se mantiene en contacto con la realidad y, por lo tanto, sigue siendo responsable.
“Se trata de averiguar qué está pasando, qué es importante para ti”, en palabras Bustin. “¿Qué ha funcionado en el proceso? ¿Qué ha sido lo que no ha funcionado? El acto de rendir cuentas, en realidad, es una conversación “.
Este artículo se publicó primero en Vistage US, puedes leer la versión original en inglés aquí.
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