Los cambios en las políticas y las dificultades económicas están obligando a los directores ejecutivos a realizar ajustes estratégicos. Están evaluando su camino a seguir y considerando las capacidades de sus equipos: ¿pueden gestionar el cambio eficazmente? ¿Lograrán implementar la nueva visión? ¿Están alineados y comprometidos?
En el pasado, no contar con un plan de desarrollo para su personal podía significar simplemente que no prosperaban. Pero en el entorno incierto actual, bien podría significar que no sobrevivieran.
Si bien la mayoría de los líderes empresariales reconocen la importancia de desarrollar a sus líderes (el 83 % según un informe de Zippia), menos del 5 % lo hace.
Daniel Stewart, presidente de Stewart Leadership, ha sido testigo directo de esta falta de seguimiento como coach ejecutivo. “Aunque existan buenas intenciones de crear algo sostenible”, afirma Stewart.
Al asesorar a directores ejecutivos en la creación de un plan de desarrollo de liderazgo, el Dr. Rick Eigenbrod, psicólogo clínico convertido en coach ejecutivo, ha identificado un problema central: muchos confunden aprendizaje con desarrollo. Pero la esencia de cada uno es diferente, y el desarrollo es mucho más intimidante, afirma.
“El aprendizaje se trata de lo que sé, el desarrollo se trata de quién soy”, dice Eigenbrod. “El aprendizaje cambia lo que sé, el desarrollo cambia quién soy. En lo que respecta al desarrollo, nunca terminamos. Me va a empujar hasta mis límites como ser humano, lo que desencadena ansiedad. La ansiedad es la respuesta de mi organismo a cualquier amenaza a mi statu quo”.
Desafortunadamente, la mayoría de los planes fracasan antes de que los potenciales líderes de equipo puedan poner a prueba sus límites, sentir esa ansiedad y crecer más allá del statu quo.
Aquí hay 7 maneras de mejorar el éxito del plan de desarrollo de liderazgo de su empresa:
La estrategia determina la dirección
Las organizaciones que desean ampliar su plantilla de líderes deben empezar por comprender su propia estrategia, afirma Stewart.
“El desarrollo del liderazgo siempre debe centrarse en la estrategia de la organización, las habilidades necesarias para lograrla y el nivel de confianza que la organización tiene en su actual generación de líderes”, afirma Stewart.
Por ejemplo, si la estrategia de una empresa se basa en crear una relación cercana con el cliente, Stewart afirma que los líderes necesitan habilidades que van más allá del servicio al cliente. Deben saber cómo construir relaciones, colaborar y tratar a los empleados como tratan a los clientes. “Porque eso se reflejará”, concluye.
Los planes deben ir más allá de la capacitación
Con frecuencia, las organizaciones planifican enfoques basados en eventos (seminarios de capacitación, clases o software educativo), pero no les dan seguimiento.
“Se necesita un plan de acción personalizado para cada persona”, afirma Stewart. “Y es necesario mantener conversaciones regulares con los jefes”.
Estas conversaciones deben incluir coaching y mentoría. Los líderes deben escuchar la retroalimentación y deben existir sistemas para que los empleados reciban retroalimentación sobre los resultados de la capacitación.
“Normalmente, de tres a seis meses ayudan a desarrollar y mantener ese comportamiento”, añade Stewart.
Los planes deben ser específicos
Los planes de acción deben incluir fechas, resultados y recompensas específicos. Todos en la organización deben comprender cómo se ve el éxito.
“Suelo decir que todo desarrollo de liderazgo consiste en crear conciencia y traducir esa conciencia en acción”, afirma Stewart.
Los ejecutivos deben participar
Los ejecutivos a menudo se autoexcluyen de los planes de desarrollo. “Como están al mando, dicen: ‘¿Por qué tengo que cambiar?'”, dice Stewart.
Los ejecutivos deben desarrollarse
Eigenbrod afirma: “El desarrollo es un fastidio”, pero lo valora. Su crecimiento como líder se ha dado a través de las dificultades y la transformación.
Enfatiza que los ejecutivos que no logran crecer limitan el crecimiento de sus equipos. El desarrollo es un asunto empresarial.
“Cuando creemos que hemos terminado de desarrollarnos, eso no es bueno para nadie a nuestro alrededor”, afirma Eigenbrod.
El Centro para el Liderazgo Creativo ha descubierto que las lecciones clave de liderazgo surgen en momentos de gran importancia e incómodos. Quienes aceptan estos desafíos crecen; quienes no lo hacen pueden descarrilarse.
El Plan de Desarrollo de Liderazgo «10-20-70»
Stewart recomienda el modelo 10-20-70:
10 % – Capacitación formal (seminarios, sesiones).
20 % – Coaching y mentoría (grupos, sesiones individuales).
70 % – Aplicación práctica (el crisol).
Esta estructura garantiza el crecimiento continuo y la acción diaria para la mejora del liderazgo.
“Un plan de acción puede ayudarles a pensar en las preguntas que podrían plantearse… y en su nivel de alineamiento con la organización”, afirma Stewart.
Mejores líderes crean mejores líderes
Eigenbrod enfatiza la importancia de superar las etapas de desarrollo adulto de Robert Kegan para desarrollar la autoconciencia y mejorar la dinámica de equipo. Los líderes desarrollados también son mejores seguidores.
“La capacidad de un líder para ser un seguidor cuando es necesario es crucial”, afirma Eigenbrod.
¿Qué sucede cuando no hay un plan?
“Uno prospera y el otro no”, afirma Eigenbrod sobre la diferencia entre empresas con y sin planes de desarrollo.
Stewart coincide. El desarrollo del liderazgo fomenta culturas laborales atractivas y centradas en el ser humano, vitales para atraer y retener nuevos talentos.
“Las organizaciones de alto rendimiento inevitablemente cuentan con soluciones de desarrollo de liderazgo; quienes se incorporan al mercado laboral lo esperan”, afirma Stewart.
La diferencia entre prosperar y sobrevivir…
“Uno prosperará y el otro no”, reitera Eigenbrod. En tiempos de incertidumbre, el desarrollo del liderazgo no es un lujo, sino una necesidad. Los planes inteligentes, estratégicos y sostenibles brindan a las empresas una ventaja competitiva.
Este artículo se publicó primero en Vistage US, puedes leer la versión original en inglés aquí.
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