El pasado otoño, los CEOs de las empresas se mostraron optimistas sobre una «vuelta a la normalidad» que incluía el regreso a la oficina por motivos empresariales y por preferencia de los empleados. La realidad fue muy distinta: los empleados no se mostraron muy receptivos ante esta decisión.
Lo que ha quedado claro es que no existe un enfoque único para todos. La combinación de estrategias que se utiliza varía en función del sector, el tamaño de la empresa, la ubicación geográfica y la reserva de talento para adaptarse al flujo de trabajo propio de cada empresa.
Se ha preguntado a tres CEOs de Vistage US cómo han enfocado la vuelta a la oficina y cómo funciona la estrategia en su empresa.
Mike Zani | Director General de The Predictive Index, Westwood, Massachusetts
«Subestimamos enormemente la energía de la gente que odia estar en casa», dice Zani.
La empresa ofrecía tres opciones: teletrabajo (100% a distancia y un incentivo para la oficina en casa), hibrido (dos días presencial y un incentivo menor) y presencial (escritorio propio en la oficina). Esperaba que la opción «presencial» se convirtiera en la nueva normalidad para una oficina de Boston que ha ganado premios por su diseño y está considerada una «joya de la corona» en términos de diseño.
«Resultó que no se apuntó mucha gente», dijo. «Creo que tendremos esta dinámica de cuello azul/cuello blanco que vimos en los años 50. Presencial frente a trabajo remoto o híbrida es la dinámica social de 2022, en la que tenemos a los que tienen y a los que no tienen, y las alegrías y frustraciones de ello.»
Zani predice que los elevados precios de la gasolina podrían dificultar el interés por acudir a la oficina. Zani dice que él y el vicepresidente senior de la empresa comparten coche los días que trabajan en la oficina para reducir sus gastos de combustible.
«Hemos hecho un seguimiento de la productividad y está muy por encima de lo esperado. Estamos contratando a mejores codificadores porque no sólo buscamos en Boston y existe la ventaja de tener menos tiempo de desplazamiento», dice. «Estamos tomando medidas para convertir nuestra oficina en más salas de reuniones para que, cuando llegue un equipo, tenga lo que necesita y quiere».
Bill Priemer | CEO, Hyland Software, Westlake, Ohio
Con 4.500 empleados en todo el mundo, Hyland Software estaba bien acostumbrada a trabajar «a distancia». Simplemente era diferente antes de la pandemia: alrededor del 80% trabajaba «a distancia» desde oficinas físicas en otros lugares. Hoy en día, alrededor del 20% trabaja a tiempo completo en la oficina.
Cuando algunos puestos se enteraron de que tenían que volver a la oficina, surgieron críticas sobre la imparcialidad.
«Teníamos métricas que mostraban que durante el primer año de la pandemia, cuando ese grupo era remoto, nuestra calidad de trabajo seguía siendo buena, pero no éramos capaces de gestionar tantos problemas y el tiempo medio de resolución se alargaba», dice Premier. «También teníamos comentarios cuantitativos de clientes y socios que compartían una creciente frustración y veíamos tasas de rotación anormalmente altas entre los nuevos empleados que indicaban que esas funciones debían hacerse de forma presencial».
Las personas responsables de un equipo, por su parte, tuvieron una gran flexibilidad para crear un flujo de trabajo que se adaptara a sus departamentos. El rediseño del espacio de las oficinas, el regreso de los servicios de comedor y la oportunidad de conectar con los compañeros han aumentado lentamente la popularidad de la opción híbrida. También se están programando reuniones internas con más frecuencia.
«Estamos intentando averiguar cómo definir la masa crítica. Si llegas y no hay nadie, ¿qué sentido tiene?», dice. «Así que si el equipo dice que un día concreto es el martes o el miércoles, eso anima a la gente a venir».
Danielle Harbison | Vicepresidenta Ejecutiva, Gemini Bakery Equipment Company, Southampton, Pennsylvania
Esta empresa familiar está especializada en equipos de horneado para plantas de procesamiento. Su papel en la industria alimentaria la ha calificado como un negocio esencial desde el primer día de la pandemia de COVID-19.
Como tal, los empleados de la línea de fabricación continuaron trabajando en horarios regulares. El personal administrativo trabajó a distancia hasta el otoño de 2021, cuando volvió a la oficina dos veces por semana.
«No veo un plan en el que volvamos a traer a todo el personal 5 días a la semana», dice.
La empresa cuenta con 125 empleados en tres ubicaciones, de los cuales unos 40 se dedican a la fabricación y el montaje, mientras que los demás trabajan en la oficina.
Para que las operaciones funcionen sin problemas, Harbison reúne a sus equipos en los mismos días en lugar de alternarlos. Sin embargo, cree que se necesitan más reuniones en persona para compensar el volumen de reuniones virtuales.
«Tenemos que cambiar la forma de pensar sobre el trabajo y los empleados», dice. «Se necesitan más conversaciones individuales. Algunas personas necesitan estar allí todo el tiempo porque es una profesión que requiere presencialidad, pero eso no va a funcionar para todo el mundo. El trabajo híbrido está cambiando la forma en que funciona el mundo, y hay que cambiar con él para seguir siendo competitivos.»
Para Harbison, la idea del trabajo híbrido viene de lejos. La primera vez que se planteó la idea de los horarios de trabajo híbridos flexibles fue en 2014, mientras se preparaba para una baja por maternidad. Cuando estuvo lista para volver, negoció con el CEO de la empresa -su padre- trabajar en remoto un día a la semana. Después de tener su segundo hijo, Harbison lo aumentó a dos días a la semana.
«El concepto era tan desconocido para él en ese momento. Es el tipo de persona que intentaba conducir con un metro de nieve», dice. «COVID le obligó a trabajar desde casa y nos ha ayudado a que lo vea como una opción viable. Ahora trabaja desde casa tres días a la semana. Ha sido interesante convertir el trabajo forzado desde casa a raíz del COVID, en una modalidad de trabajo positiva y bien recibida».
Este artículo se publicó primero en Vistage US, puedes leer la versión original en inglés aquí.
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