La noche del hundimiento del Titanic, el vigía Frederick Fleet se encontraba en la cofa sin binoculares. La llave del compartimento donde los guardaba estaba en el bolsillo de un oficial que había sido reasignado y había abandonado el barco antes de zarpar. Fleet demostró posteriormente que, con binoculares, la tripulación podría haber avistado el iceberg a tiempo para cambiar de rumbo.
El objeto en movimiento más grande de su época se perdió en menos de un minuto, no por falta de esfuerzo o experiencia, sino por no contar con la herramienta adecuada para anticiparse a los problemas.
Durante casi dos décadas de trabajo como director financiero externo con Preferred CFO, con miles de clientes, hemos observado el mismo patrón en el mundo empresarial. Las empresas rara vez tienen problemas porque sus líderes no se esfuercen. Tienen problemas porque no ven lo suficientemente lejos. Muchos directores ejecutivos se guían por el estado de resultados, que es como un espejo retrovisor, creyendo que están mirando hacia adelante.
Entonces, ¿quién es tu Frederick Fleet? Tu equipo financiero es tu vigía financiera.
¿Están preparados y se les anima a mirar hacia el futuro?
Aquí tienes 6 señales de que tus finanzas están retrocediendo y qué hacer al respecto.
- Su contabilidad aún se basa en el método de caja.
La mayoría de las empresas comienzan con la contabilidad de caja porque es sencilla. Cuando alcance entre 3 y 5 millones de dólares en ingresos, debería pasar a la contabilidad de devengo.
El método de caja registra los ingresos cuando se cobran y los gastos cuando se pagan. Los cobros tardíos hacen que su empresa parezca menos valiosa de lo que realmente es, las facturas retrasadas la hacen parecer más valiosa y su verdadera estacionalidad desaparece. Hemos visto un estado de resultados que muestra un margen bruto del 136 % en un mes, simplemente porque los cobros de trabajos anteriores se registraron allí.
No se puede ver con claridad a través de un parabrisas sucio. Toda herramienta de previsión depende de un historial preciso, y mantener ese historial preciso es responsabilidad de su contralor.
- Su presupuesto cambia constantemente.
Un presupuesto anual tiene tres propósitos: asignar recursos, establecer el retorno de la inversión esperado y capacitar a sus líderes para la ejecución. Solo puede lograrlo si es un punto de referencia fijo e inmutable.
Hazlo realista, razonable y alcanzable, lo que generalmente significa fijarlo por debajo de tu plan ideal. Si cumples con el presupuesto, tuviste un buen año. Si lo superas, tuviste uno excelente. Incluye el balance general y el flujo de caja, no solo los ingresos y los gastos.
- Nadie revisa el presupuesto comparándolo con los resultados reales cada mes.
Un presupuesto sin una revisión mensual es una utopía. Un informe de presupuesto vs. resultados reales compara los resultados de cada departamento con el plan, mostrando las variaciones tanto en dólares como en porcentajes.
Reúnete cada mes con los mismos líderes que elaboraron el presupuesto. ¿Qué áreas están por delante y cuáles por detrás? ¿Qué está causando las diferencias y qué ha aprendido un líder que podría ayudar a otro? El objetivo es la rendición de cuentas y la mejora continua.
- Tomas decisiones basándote en el estado de resultados.
Tu presupuesto debe permanecer fijo. Tu pronóstico debe seguir evolucionando.
Un pronóstico móvil de 12 meses siempre abarca un año completo. Al cerrar un mes, se añade un mes al final. Cubre el estado de resultados, el balance general y el flujo de caja, actualizados por su director financiero con información de sus líderes, su cartera de proyectos, sus asociaciones comerciales y pronósticos económicos como los de ITR Economics.
Si pudiera pedirle a un director ejecutivo que agregara un solo informe a la revisión del próximo mes, sería este. Utiliza un formato similar al de su estado de resultados, pero con proyección a futuro.
- Desconoce su posición de efectivo dentro de 13 semanas.
El director ejecutivo de Dell, Michael Dell, describió un período en el que su empresa se centró en las ganancias y pérdidas, mientras que el flujo de caja rara vez se mencionaba. Lo comparó con mirar el velocímetro mientras se está quedando sin gasolina. Los ingresos y las ganancias son su velocímetro. El efectivo es su combustible.
Un pronóstico de flujo de caja a 13 semanas es su indicador de combustible. Tiene 13 columnas semanales, y cada semana muestra el efectivo inicial, el efectivo recibido por cuentas por cobrar, el efectivo pagado por cuentas por pagar y el efectivo final, que se convierte en el efectivo inicial de la semana siguiente.
Responde preguntas urgentes de inmediato. Su cliente más importante llama para decir que el pago se retrasará 90 días. ¿Aún puedes pagar la nómina? Un proveedor clave ofrece un 3 % de descuento por pago anticipado de 30 días. ¿Puedes permitírtelo? En una semana normal, una revisión de 30 segundos te da la confianza necesaria para enfocarte en la estrategia.
- Tu director financiero no puede responder a la pregunta “¿Qué pasaría si…?”
Un controlador pregunta: “¿Dónde se fue el dinero?”. Un director financiero pregunta: “¿De dónde vendrá el dinero?”. Los controladores gestionan datos. Los directores financieros proporcionan información. Ambos roles son cruciales, pero son puestos diferentes, y muchas empresas promueven a un controlador competente, lo llaman director financiero y, aun así, tienen un controlador.
Aquí tienes una prueba sencilla. Presenta una nueva idea a tu director financiero. Si la respuesta es “Eso no está en el presupuesto; revisémoslo en seis meses”, tienes lo que yo llamo un “No del director financiero”. Un verdadero director financiero dice: “Dame un par de días y te mostraré cuánto costaría y qué podemos esperar de retorno”.
Responder bien a esa pregunta requiere una previsión a largo plazo, normalmente de 5 años, con escenarios optimistas, esperados y pesimistas. Se convierte en tu guía y aumenta tu valor al momento de la venta, porque los compradores pagan más por una empresa que demuestra que cumplió con lo prometido.
Alguien ya ha visto tu iceberg.
El Titanic no estaba solo esa noche. El Californian había llegado primero al campo de hielo. Su tripulación vio el peligro, se detuvo y envió una advertencia por radio. El operador de radio del Titanic estaba demasiado ocupado con otras comunicaciones como para escuchar.
La advertencia estaba ahí. La experiencia estaba ahí. Alguien más ya había visto lo que se avecinaba.
En los negocios, siempre hay alguien que lo sabe. Los icebergs que hunden a las empresas rara vez son nuevos: una crisis de liquidez, un director financiero en el puesto equivocado, un presupuesto que se desvía. Lo que distingue a las empresas que cambian de rumbo a tiempo es un observador con las herramientas adecuadas y un líder dispuesto a escuchar. Enciende los faros y verás lo que se avecina mientras aún hay tiempo para maniobrar.
Este artículo apareció originalmente en Vistage Worldwide
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