Desarrollo personal
El legado del CEO

“No es una exageración decir que mucho, tal vez incluso todo el recuerdo, depende de tener una salida exitosa”.

Esa es la opinión de Patrick Ungashick, ponente, autor y experto en planificación de salidas. Fundó NAVIX Consultants para guiar a los dueños de empresas a través del proceso de salida después de ver hasta que punto supone un reto a casi todos los CEOs con los que se había encontrado.

“Les cuesta entender qué genera valor en la empresa”, afirma. “Tienen dificultades con la planificación de la sucesión. Lidian con el lado emocional de soltar y pasar el revelo. Y luchan con problemas personales, como ¿qué voy a hacer con mi tiempo y talento?”.

Nadie quiere construir una empresa sólida para ver que sus últimos días como líder o que las secuelas de su marcha estropean su legado. Entonces, siendo el CEO, ¿cómo asegurarte de que estás listo para hacer una salida en condiciones que te encaje?

Empieza pronto

El Chair de Vistage, Kevin Trout, propietario de una empresa de distribución de productos médicos que vendió en 2016, nos cuenta su  propia experiencia. “La mayoría de las personas que venden sus empresas empiezan más tarde de lo que deberían”, dice. “Piensan, dentro de cinco años venderé, así que empezaré uno o dos años antes. Y esto es un error.”

Chris Younger, cofundador y Gerente de Class VI Partners, un banco de inversión que ha ayudado a más de 100 clientes a salir de sus empresas, explica la necesidad en términos de desarrollo comercial con la que la mayoría de los propietarios pueden identificarse.

“Piensa en la venta más grande en la que hayas trabajado”, dice Younger. “Piensa en toda la energía que pones en la preparación. Yo diría que la venta de la empresa es de 10 a 100 veces más significativa. Dedicar el tiempo equivalente es lo que te conseguirá enormes beneficios”.

Entonces, ¿con cuánta antelación deben comenzar los CEOs a planificar sus salidas de la empresa? “Cuanto antes se empiece, menos estresante será y mejores serán las condiciones para seguir generando valor”, dice. “Tendrá en mente tu empresa de manera diferente a si solo la estuvieras gestionando”.

Ungashick está de acuerdo con una franja de tiempo más larga. “Se dice que cuando cumples cinco años en una empresa, ya estás en la recta final. Cinco años se considera el mínimo indispensable”.

Piensa en la vida (y el estilo de vida)

Una vez que estés listo para comenzar a pensar en el plan de salida de tu empresa, es momento de analizar el primer paso.

¿Cúal es este primer paso? “Tener absolutamente claros todos tus objetivos”, insta Ungashick, “porque los objetivos que te propongas determinarán los acontecimientos venideros”.

Younger explica: “Desde mi punto de vista, lo interpreto más como un proceso de transición y no de salida. Si se intercambia la propiedad de una empresa en particular por dinero, por ejemplo, ¿Qué lo hace posible hoy en día? Younger debería tener conciencia de ello; ha ayudado a muchos clientes a presupuestar todo, desde planificar un viaje en barco hasta el planteamiento de un plan a largo plazo para el cuidado de niños con necesidades especiales.

Visualizar lo que viene a continuación da forma a un plan de transición. En palabras de Trout, “¿Cómo quieres que sea tu estilo de vida? ¿Tendrás suficientes recursos para mantenerlo? O como dice Ungashick, “¿Cuál es mi número mágico? ¿Cuál es la cantidad de recursos que necesito para poder permitirme tener un estilo de vida saludable conmigo mismo y con mi familia?”

Ungashick aconseja no dejar pasar tanto el tiempo para decidir tu futuro personal. “Puedes emplear un par de semanas de descanso para materializar tu idea de crear una organización filantrópica. Valorar si crees que te puede aportar un valor añadido”

Compara tus opciones

Según Ungashick, “Hay cuatro y solo cuatro formas de ceder el legado de una empresa. Puedes venderlo tanto a un comprador externo, como a un comprador interno. Puedes ceder tu empresa a tus descendientes familiares o, como última opción, terminar la actividad de la empresa.

Chris hace referencia que cesar la actividad de una empresa es, “la opción más deprimente y menos atractiva para el CEO”, alternativa que la mayoría de los CEOs de las empresas caracterizarían como una salida poco elegante. Las otras opciones tienen sus pros y sus contras.

Transferir la propiedad a miembros de la familia, al director de operaciones o a un grupo de empleados puede ser un desafío.

“Tal vez el uno por ciento de la población mundial tiene las cualidades adecuadas para ser emprendedor y tolerar ese nivel de riesgo”, dice Younger. “No hay garantía de que un hijo o un conocido esté preparado para asumir el riesgo de llevar el negocio o de poder costear la deuda para adquirirlo”.

Es poco probable que un CEO de una empresa saque beneficio al transferir la empresa a un grupo de empleados o familiares, pero las considerar la opción de ceder la empresa a tus respectivos venideros puede ser una opción a tener en cuenta mas allá del factor financiero. Vender una empresa puede conllevar también una serie de desventajas.

“Una proceso de venta conlleva un riesgo”, dice Younger. “Es un desafío. Implica invertir más tiempo del esperado. Es estresante. Se podría decir que es una montaña rusa emocional. Si pudieras obtener lo que necesitas sin tener que pasar por ello, valdría la pena plantearse la idea de tener una conversación al respecto”.

Consulta con expertos

La planificación de la salida no es un camino que se deba hacer solo. “Trabaja con alguien que tenga experiencia previa. Eso aumentará enormemente tus probabilidades de éxito”, dice Younger, agregando su metáfora favorita. “Es como jugar al golf con Phil Nicholson. Quieres tener un gran caddie que te aconseje para que tengas una oportunidad. Si te dedicas a eso como aficionado, es probable que sin ayuda no llegues a la cima”.

La mentalidad de Trout está orientada a escalar montañas. “Necesitas un guía que ya haya recorrido este camino previamente”, dice. “Te dirán a qué debes prestar atención durante el trayecto, qué tan lento debes ir para evitar el vértigo o, dónde están los mejores campamentos”.

Él insiste en animar a los CEOs de las empresas a que pidan consejo a un abogado porque “realmente no tenía otro punto de referencia que no fuese mi abogado. Me consiguió un buen trato, pero eso no significa que fuera el mejor trato posible”.

Pedir ayuda puede ser difícil, dice Ungashick, pero vale la pena hacerlo de todos modos. “Hay personas que han fundado empresas porque creían que podían construir una trampa para ratones mas eficiente”, dice. “Y por lo general tienen razón si tienen éxito. Pero en algún momento, tienes que dejar de lado ese pensamiento para tener un resultado exitoso”.

Evalúa el negocio

El asesoramiento experto que se busca debe incluir un asesoramiento comercial objetivo. ¿Por qué preguntar a un tercero? Porque, como dice Trout, “¡todos tenemos puntos ciegos!”

Los estrategas más experimentados también sirven de ayuda a la hora de analizar la empresa desde el punto de vista de los inversores y proporcionar una valoración precisa.

“Muchos dueños de empresas y líderes no entienden completamente la relación entre crecimiento y valor”, explica Ungashick. “Incrementar los ingresos brutos y netos es un ejercicio muy diferente al desafío que conlleva transferir la empresa a un comprador o sucesor. Eso es a menudo un cambio de paradigma para los CEOs de negocios y los líderes que conocen algunas de esas realidades”.

Prepara a tu gente

Se han contemplado muchas opiniones relacionadas con la planificación del proceso de sucesión, y los CEOs que tienen previsto transferir su empresa a familiares o grupo de empleados deben considerar cómo transferir el conocimiento y la responsabilidad adquirida en el tiempo.

Plantear una estructura organizativa y delegar funciones ayudará a reducir la dependencia de los CEOs y aumentará el valor comercial en el momento de la venta, según Younger.

Sin embargo, a pesar de lo importante que es seguir estos pasos, se tiene que tener presente el no volverse ambicioso. “Muchos CEOs de empresas piensan que el proceso de transición o cese de su implicación en la empresa les involucra únicamente a ellos”, dice Trout. “No es así. Se trata de un viaje que todo tu equipo emprende contigo”.

“Prepara al equipo para este acontecimiento”, advierte Ungashick. “Muchas PYMES ponen un énfasis genuino en la cultura y la inclusión y crean un ambiente de trabajo casi familiar. Tener en mente la idea de salida de una empresa conlleva un esfuerzo extra, se debe seguir un proceso riguroso y manejar de una forma adecuada, de no ser así, puede complicar esas relaciones”.

Dar prioridad a los demás da una visión de que posees un estilo de liderazgo que marca la diferencia cuando miras atrás en el tiempo. Trout está excepcionalmente orgulloso de haber llevado a su equipo a un crecimiento del 51 por ciento en su último año y de entregar las riendas de una manera que les generó confianza en que podrían superar ese rendimiento por sí mismos.

Muchos de sus antiguos empleados siguen siendo los principales productores de la nueva empresa matriz, otros han lanzado sus propias empresas. Él se enorgullece cuando dice: “Creo que les ayudé a prepararse para ser empresarios”.

¿El resultado final para Trout? “Demuestra que te preocupas por ellos y que los preparas para el éxito. Así dejas un legado”. Y disfrutarás de una salida elegante.

Este artículo se publicó primero en Vistage US, puedes leer la versión original en inglés aquí.