Es posible, que alguna vez, te hayas beneficiado del coaching ejecutivo y hayas pensado en convertirte tú mismo en uno. Al fin y al cabo, es una función gratificante.
Servir de ancla en la vida de otros multiplica tu impacto positivo en el mundo, ya que las personas a las que asesoras utilizan sus habilidades y conocimientos mejorados para construir empresas sólidas y culturas fuertes y acogedoras.
O, como explica Kevin Trout, CEO convertido en coach ejecutivo: «En mi trabajo, influyo en unos pocos que influyen en muchos. Guío a los líderes».
Sin embargo, toda esa responsabilidad puede resultar abrumadora, sobre todo al principio. «Absolutamente puede ser intimidante», dice Ana Quinn, que asesora a miembros de la C-suite y también ayuda a las organizaciones a identificar y desarrollar el talento en todos los niveles.
¿Cómo puede un coach ejecutivo tener una respuesta preparada para cada pregunta, reto o problema que puedan plantear los líderes empresariales?
Es imposible. Pero, como te dirán los coaches ejecutivos experimentados, hay otras cosas que importan mucho más.
Tened por seguro que nadie tiene todas las respuestas
Cada persona, empresa y situación es única, y ningún coach puede ofrecer soluciones para todos los casos. Como subraya Chris Quinn, que dirige Imprint Talent Readiness con su mujer, Ana, los coaches que necesitan saberlo todo se frustrarán rápidamente. «Se van a quedar sin respuestas y sin conocimientos. Estas cosas tienen un límite», dice.
Damon Canfield, que ascendió en la organización de General Electric, aprendió mucho trabajando con el legendario CEO Jack Welch, pero también admite que su experiencia es limitada. Reconocer esos límites, dice, es fundamental para el éxito. «Si tu mentalidad es tener todas las respuestas, probablemente fracasarás por completo».
El poder de las preguntas
Si las respuestas no definen las facultades de un coach ejecutivo exitoso, ¿cuál es la clave? Las preguntas eficaces.
Canfield explica: «Al final del día, no soy mejor que mi capacidad de hacer una pregunta reveladora».
Chris Quinn se hace eco de ese sentimiento. «Sólo cuando las preguntas sean más importantes que las respuestas, surgirán las soluciones», afirma.
Hacer las preguntas adecuadas en el momento oportuno es una habilidad que se desarrolla como cualquier otra, desde la escucha activa hasta el pensamiento crítico. Para Trout, la calidad de las preguntas surge del sentido de la curiosidad. «Hay que ser inquisitivo», dice. «Es crucial ser curioso y tener la mente abierta. Intentar descubrir lo que no se ha dicho y lo que se está evitando».
El objetivo no es conducir a los clientes hacia una respuesta concreta. «La gente necesita hablar de sus retos», dice Trout. Si se busca una respuesta preconcebida, «eso no es una pregunta, es una directriz».
«A menudo, el problema de un líder es el humo y no el fuego», señala Chris Quinn.
Un gran coach debe ayudar al cliente a ver a través del humo para escapar del fuego. Esto suele implicar una amplia investigación para descubrir los problemas que realmente mantienen al individuo despierto por la noche e identificar y trabajar las causas de fondo.
«No respondas a tus preguntas. Cuestiona tus respuestas», recomienda Canfield. Sugiere a los coaches que empiecen con la pregunta más sencilla y que dejen tiempo suficiente para explorarla antes de seguir adelante. De ese modo, la sesión se adentra en el ámbito más determinante.
Variedad de recursos
Otra ventaja que los coaches pueden ofrecer a los clientes — más recursos. Puede que un coach no tenga experiencia personal con un tema concreto, pero pocos retos a los que se enfrentan los directores son realmente novedosos. Los libros, vídeos, artículos, investigaciones y, lo que es más importante, otras personas pueden ofrecer ideas y conocimientos que van mucho más allá del ámbito del coach.
Esta es una de las principales ventajas de un grupo de asesoramiento entre iguales. Cuando una docena de empresarios y CEOs se reúnen con un coach ejecutivo que facilita el debate, las ideas que surgen son mayores que las que cualquier miembro podría ofrecer por sí mismo.
Muchos coaches descubren que trabajar en estos entornos de grupo reduce la presión que sienten por tener todas las respuestas. Cuando entienden su papel en la creación de conversaciones valiosas, suelen confiar en que las respuestas que necesitan los clientes pueden descubrirse juntos.
Incluso los coaches que prefieren trabajar sólo en entornos individuales pueden compartir la sabiduría de los demás. Basta con dedicar tiempo a crear y ampliar tu red de contactos para estar mejor preparado a la hora de poner a tus clientes en contacto con personas que puedan ayudarles en situaciones concretas.
Buscar la opinión de otros no es sólo para los clientes. Es una táctica que los coaches deberían adoptar para sí mismos. Buscar perspectivas y comentarios externos ayuda a un coach a aumentar sus habilidades y su confianza. De repente, te das cuenta de que no tener todas las respuestas no es un gran problema.
La confianza es un aspecto delicado
Los coaches no pueden saberlo todo y pretender que lo sepan, sólo causará problemas. Todos hemos conocido a personas que se consideran mejores, más informadas o más inteligentes que los demás. Ese tipo de complejo de superioridad es tóxico para una relación de coaching.
«Esos coaches tendrán sin duda problemas porque su comportamiento facilitará la ruptura de la confianza», dice Ana Quinn. Sin confianza, al coach le resultará casi imposible fomentar la vulnerabilidad necesaria para el descubrimiento y el crecimiento.
Tu energía también es limitada
Para un coach, esforzarse por eliminar cada imperfección personal y adquirir cada trozo de información es insostenible. «Se agotará rápidamente», dice Chris Quinn.
Para ser un coach eficaz hay que trabajar duro, pero también hay que dejar las expectativas en la puerta. La buena noticia es que los coaches que se sienten cómodos en su propia piel pueden pasar menos tiempo preocupándose por tener razón y centrarse más en ayudar a los demás.
Chris Quinn nos recuerda que «los coaches trabajan con seres humanos, no con hechos humanos».
Este artículo se publicó primero en Vistage US, puedes leer la versión original en inglés aquí.
Sobre el autor: 