El desarrollo profesional ha ayudado a muchos directores ejecutivos a encaminarse hacia el éxito. Pero para alcanzar esa meta, las empresas deberán mantener el camino abierto para los líderes en todos los ámbitos.
Especialmente en tiempos de volatilidad e incertidumbre, no se trata solo de maximizar la productividad de un empleado, sino de crear una cultura corporativa que alinee a sus equipos con su visión, estrategias y ejecución. Esto les otorga una importante ventaja estratégica sobre la competencia.
Las empresas prosperan cuando los empleados de todos los niveles comparten objetivos comunes y trabajan juntos con un lenguaje común. Un beneficio adicional significativo es que, al invertir en el desarrollo de sus equipos, sus empleados se sienten más valorados y tienen más probabilidades de quedarse más tiempo.
A continuación, escuchará a dos presidentes de Vistage hablar sobre cómo los directores ejecutivos exitosos están redefiniendo sus presupuestos de capacitación y desarrollo para construir equipos más sólidos de subordinados directos, gerentes y colaboradores individuales de alto potencial.
La diferencia entre capacitación y desarrollo
La capacitación es crucial para que los empleados adquieran las habilidades diarias necesarias para realizar un trabajo. Pero es distinta del desarrollo. No se pueden enseñar habilidades de liderazgo ni pensamiento crítico con un manual. El desarrollo es más enriquecedor, profundo y mucho más duradero.
“Antes, una empresa proporcionaba a sus empleados un escritorio y una computadora para trabajar. Ahora, gran parte de lo que hacemos en el trabajo implica empatía y ser ese líder relacional”, afirma Carol Steinberg, quien preside diversos grupos de Vistage para directores ejecutivos, incluyendo aquellos compuestos por empleados clave, gerentes con experiencia y líderes emergentes. “¿Cuántas personas ascienden simplemente porque es hora de ascender, pero aún no han desarrollado las habilidades de liderazgo necesarias para su nuevo puesto?”.
Steinberg afirma que ya no basta con enviar a los gerentes a conferencias puntuales o recomendar un libro de vez en cuando. Adoptar un enfoque fragmentado no creará un equipo de líderes extraordinarios. El desarrollo requiere tiempo y disciplina. Debe formar parte de una estrategia más amplia, una que adopte un enfoque integral y respalde la visión de la empresa. Si se hace bien, rinde frutos.
“Existe evidencia de que si el CEO convierte el crecimiento en un imperativo cultural, superará a las empresas que no lo hacen”, afirmó Peter Schwartz, galardonado Cátedra Maestra de Vistage y Cátedra de Mejores Prácticas. “Las estadísticas indican que solo el 25 % de los líderes logrará ese cambio, pero quienes lo logran son líderes en su sector. Debería ser un imperativo estratégico para cualquier empresa contar con un plan de desarrollo de liderazgo”.
Considere todos los niveles de gestión
Un enfoque integral del desarrollo también implica analizar a fondo la organización.
“No basta con que el CEO siga un proceso de desarrollo. El equipo directivo necesita crecer al mismo ritmo”, afirma Schwartz.
Esto es especialmente cierto para los CEO que tienen objetivos ambiciosos y necesitan un equipo sólido de líderes integrales capaces de ejecutar, lo que dificulta ignorar la posición intermedia.
Las empresas se rompen cuando existe una desconexión entre los visionarios de la alta dirección y los directivos que lideran los equipos, afirma Schwartz. Es difícil ejecutar una visión si quienes la realizan no la comprenden o no poseen las competencias esenciales para llevarla a cabo.
“Muchos de mis CEO se unen a sus equipos de directores ejecutivos porque creen que buscan habilidades y conocimientos. Luego se dan cuenta de que ‘no se trata de habilidades ni conocimientos, sino de cómo enfoco el problema en sí’”, afirma. “Eso es desarrollo, y eso es lo que buscan para sus equipos directivos”.
Sea estratégico al elegir a quién desarrollar
Dado que los datos nacionales señalan la necesidad de brindar oportunidades de desarrollo profesional, Steinberg advierte contra la tentación de capacitar a las personas por pánico.
“Para atraer y retener talento, los directores ejecutivos pueden pensar que necesitan ofrecer capacitación, por lo que se la capacitan”, afirma. “Quizás no consideren los beneficios de la capacitación específica y el desarrollo para la organización, el empleado y el director ejecutivo. No lo analizan en su totalidad”.
En lugar de aprobar automáticamente cualquier propuesta de seminarios o cursos de capacitación y desarrollo, los directores ejecutivos con orientación estratégica evalúan a sus equipos para determinar a quién desarrollar y para qué roles.
“Dos directores ejecutivos de mis grupos acaban de patrocinar a 4 y 5 personas respectivamente en los programas de Líderes Avanzados de Vistage porque se dieron cuenta de que ‘Si no presto atención al liderazgo a ese nivel, preparándolos, será difícil’”, afirma Schwartz.
“Queremos ofrecer a las personas una vía de crecimiento, pero el rol de un líder es más complejo, y si no tienen ni idea de cómo hacerlo, de repente se encuentran con problemas por todas partes”, dice. “Quizás ese empleado clave era un gran contador, pero ahora es líder de contadores, y esto implica una habilidad más relacional que la habilidad técnica que les permitió ascender. Ambos directores ejecutivos reconocieron que si querían expandir la organización, tendrían que expandir el equipo de liderazgo”.
Como anécdota, Schwartz y Steinberg afirman que las empresas que invierten en el desarrollo de su equipo de liderazgo registraron una rotación mínima el año pasado. Las encuestas del Work Institute sobre retención han identificado sistemáticamente el desarrollo profesional deficiente como la principal causa de rotación durante más de una década.
“Al inicio de cada uno de mis grupos de Líderes Emergentes y Líderes en Avanzada, les digo: ‘Estás aquí porque te han identificado como un empleado con alto potencial en tu organización. No acepto a personas que están rotas y necesitan ser reparadas’”, dice Steinberg. “Enseguida se ponen de pie. Están felices de ser reconocidos. Quieren dejar huella”.
Este artículo se publicó primero en Vistage US, puedes leer la versión original en inglés aquí.
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