Operaciones
¿Tengo que negociar siempre?

De vez en cuando, tengo una conversación con uno de los líderes con los que trabajo que se siente frustrado por la falta de cumplimiento y responsabilidad en su empresa. El líder dirá algo así “Les dije exactamente lo que quería. Les expliqué la razón por la que teníamos que hacerlo así y sigo sin ver los resultados que quiero. ¿Cuál es el problema?

Cuando les indico que tal vez deban permitir que la gente opine para que se lo crean, a menudo oigo un suspiro y expresiones de más frustración. “Es una pérdida de tiempo”, pueden decir. A veces estoy abierto a recibir opiniones. Pero a veces hay una razón por la que quiero que se haga de una determinada manera. No quiero perder el tiempo en reuniones intentando convencer a todo el mundo de que lo haga”.

En el otro extremo del espectro está el líder que se esfuerza constantemente por lograr el consenso. Lo que escucho de este líder es más o menos lo siguiente: “Cuando quiero introducir un cambio, pido a todos que opinen. Luego, si hay desacuerdo, nos reunimos todos y lo discutimos hasta que nos ponemos de acuerdo. Si no estamos de acuerdo, no lo hacemos”.

Si bien es cierto que cada uno de estos enfoques tiene su lugar, también existe una tercera opción: negociar. El líder que opta por negociar empieza por entender de dónde vienen “ellos” y qué es importante para “ellos”, para poder convertir la discusión en un “nosotros”.

5 niveles:

Aunque los tres enfoques conducen a un “sí”, el significado de ese “sí” puede situarse en cualquiera de los cinco niveles de acuerdo siguientes:

  1. Reconocer la idea
  2. Ver el valor
  3. Participar
  4. Cualificado sí
  5. Compromiso

Según mi experiencia, salvo en caso de emergencia, el primer líder que he descrito -el “dictador”- con frecuencia sólo llega al nivel 1; de ahí la razón del incumplimiento. El segundo líder descrito, el “creador de consenso”, puede llegar al nivel 2 y 3 ocasionalmente. Lo más frecuente es que llegue al nivel de acción diluido o que no actúe en absoluto. Por otro lado, el tercer líder – un “verdadero negociador” – es probable que alcance el nivel 5 la mayoría de las veces. Este enfoque, al igual que el del constructor de consenso, requiere más tiempo al principio.

Por lo tanto, las preguntas que hay que plantearse en cada situación son: ¿Se trata de una emergencia? Si es así, dicta. Si no es una emergencia, ¿hasta qué punto es importante llegar a un verdadero compromiso?

Este artículo se publicó primero en Vistage US, puedes leer la versión original en inglés aquí.