La mayoría de los ejecutivos quieren crear un plan de desarrollo del liderazgo para garantizar que los empleados de hoy se conviertan en los líderes de mañana.
De hecho, el 83% de las empresas afirma que es importante desarrollar líderes a todos los niveles, según un informe de Zippia.
Pero hay un problema: el mismo informe descubrió que menos del 5% de los líderes empresariales siguen un plan de desarrollo del liderazgo.
Daniel Stewart, presidente de Stewart Leadership, ha visto esta falta de seguimiento en acción como coach ejecutivo. “Hay buenas intenciones de crear algo sostenible”, dice Stewart. “Pero a menudo, la gente se impacienta, o bien se entusiasma con lo último”.
Esta impaciencia tiene sentido, dice el Dr. Rick Eigenbrod, psicólogo clínico convertido en coach de ejecutivo, ya que el verdadero desarrollo es extremadamente incómodo.
Cuando asesora a los directores generales en la creación de un plan de desarrollo del liderazgo, Eigenbrod observa que muchos confunden el aprendizaje con el desarrollo. Pero el núcleo de cada uno es diferente, y el desarrollo es mucho más aterrador.
“El aprendizaje es lo que sé, el desarrollo es lo que soy”, dice Eigenbrod. “El aprendizaje cambia lo que sé, el desarrollo cambia lo que soy. Cuando se trata de desarrollo, nunca se acaba. Me va a empujar contra mis límites como humano, lo que desata la ansiedad. La ansiedad es la respuesta de mi organismo a cualquier amenaza a mi status quo”.
Por desgracia, la mayoría de los planes se desvanecen antes de que los líderes potenciales puedan poner a prueba sus límites, sentir esa ansiedad y crecer más allá del statu quo.
He aquí algunas áreas comunes en las que los planes de desarrollo del liderazgo se quedan cortos y cómo los ejecutivos pueden solucionarlos.
1. La estrategia determina la dirección
Las organizaciones que quieren hacer crecer su plantilla de líderes deben empezar por entender su propia estrategia, dice Stewart.
“El desarrollo del liderazgo debe centrarse siempre en la estrategia de la organización, en las habilidades necesarias para alcanzarla y en el nivel de confianza que la organización tiene en su actual grupo de líderes”, afirma Stewart.
Por ejemplo, si la estrategia de una empresa se basa en crear vínculos con los clientes, Stewart dice que los líderes necesitan habilidades que van más allá del servicio al cliente. Deben saber cómo construir relaciones de forma eficaz, cómo colaborar y -quizá lo más importante- cómo tratar a los empleados igual que a los clientes. “Porque eso se contagiará”, dice.
Una vez que los directivos han identificado la estrategia de la empresa, pueden identificar formas de desarrollar rasgos que puedan cumplir esa estrategia en la próxima generación de líderes.
2. Los planes deben ir más allá de la formación
La mayoría de las veces, dice Stewart, las organizaciones planifican algún tipo de enfoque basado en eventos como distintivo de su plan de desarrollo del liderazgo. Esto significa seminarios de formación, trabajo en clase o software educativo.
Pero hay un problema con la formación basada en eventos, según Stewart. Las organizaciones no suelen hacer un seguimiento de la formación más allá de la primera semana. En la mayoría de los casos, los empleados olvidan lo que han aprendido y nunca lo ponen en práctica. Es como si la formación nunca hubiera tenido lugar.
“Es necesario un plan de acción adaptado a cada persona”, dice Stewart. “Y tiene que haber una conversación periódica con los jefes”.
Estas conversaciones -entrenamiento y tutoría- deben ofrecerse como parte de un plan de desarrollo del liderazgo. Si los empleados no están seguros de la perspectiva de la dirección sobre la formación que han recibido, ¿cómo se puede esperar que la lleven adelante?
Eigenbrod dice que estas conversaciones no pueden ser simplemente un intercambio unidireccional. Los directivos deben estar dispuestos a escuchar los comentarios, incluso las críticas, de sus líderes en ciernes.
Stewart dice que también debe haber un sistema de retroalimentación que permita a los empleados hablar de los éxitos y fracasos de la formación y de cómo se está utilizando en todos los niveles.
“Y esto tiene que durar más de un día o dos”, dice Stewart. “Normalmente, de tres a seis meses ayuda a desarrollar y mantener ese comportamiento”.
3. Los planes deben ser específicos
Los planes de acción para el desarrollo del liderazgo no pueden ser poco precisos, dice Stewart. Deben ser específicos en cuanto a fechas, resultados y recompensas. Para ello, toda la organización debe estar de acuerdo en cómo se mide el éxito.
Todo el mundo, desde los trabajadores principiantes hasta el director general, debe ser capaz de responder a una sencilla pregunta: ¿Qué significa el éxito para la organización?
“Suelo decir que todo el desarrollo del liderazgo consiste en crear conciencia y traducir esa conciencia en acción”, dice Stewart.
4. Los ejecutivos deben subir a bordo
Una gran trampa del desarrollo del liderazgo es cuando un ejecutivo quiere aplicar un plan de crecimiento para todo el mundo menos para él mismo.
Esto es asombrosamente común, dice Stewart, quien dice que es mucho más difícil conseguir que los ejecutivos quieran un plan de desarrollo de liderazgo para ellos mismos.
“Porque ellos son los que mandan”, dice. “Así que dicen: ‘¿Por qué tengo que cambiar?'”.
5. Los ejecutivos tienen que desarrollarse a sí mismos
Eigenbrod entiende por qué los líderes luchan contra el cambio personal. “El desarrollo es una mierda”, dice riendo.
Pero Eigenbrod no puede imaginarse dónde estaría su carrera sin momentos de desarrollo. A veces, mientras habla con un grupo de Vistage, Eigenbrod da un paso atrás y se siente sorprendido por su propio desarrollo. No es el mismo hombre ahora que hace años, y eso se ha conseguido a través de años de éxitos, fracasos y todo lo demás. Todos ellos le han convertido en quien es ahora, algo que no cambiaría por nada del mundo.
Este es el corazón del desarrollo, dice, y pone de relieve por qué el desarrollo es tan incómodo para los ejecutivos. Los seres humanos temen el cambio y se aferran al statu quo, algo que tiene aún más sentido cuando alguien ha alcanzado una posición de éxito y poder.
El problema de esto es simple, dice Eigenbrod: Los límites de un líder son los límites de una organización. Los líderes que no crecen perjudican el crecimiento y la eficacia de sus empleados. Por ello, cree que el desarrollo del ser humano en su conjunto -especialmente de un ejecutivo- es una cuestión empresarial.
“Cuando creemos que hemos terminado de desarrollarnos, eso no es bueno para nadie a nuestro alrededor”, dice Eigenbrod.
Eigenbrod cita el trabajo del Center for Creative Leadership, que descubrió que la mayoría de los líderes decían que sus mayores lecciones de liderazgo se daban en los momentos más difíciles de la vida. Son momentos en los que los líderes sabían que había mucho en juego, dice Eigenbrod, cuando se sentían ansiosos, incómodos y no estaban seguros de poder marcar la diferencia.
“Las personas que pueden aprender las lecciones del desarrollo en el crisol seguirán ascendiendo en el escalafón”, dice Eigenbrod. “Y las personas que no pueden -se ponen a la defensiva, evitan el momento, huyen de sus carreras- se descarrilan”.
6. ¿Cuál es el plan?
Sabiendo que el desarrollo del liderazgo creará incomodidad y ansiedad, resulta esencial un plan sostenido. Stewart sugiere poner en juego el modelo 70-20-10 de aprendizaje y desarrollo.
Los planes de desarrollo del liderazgo que siguen el modelo 70-20-10 guiarán a los empleados para que utilicen su tiempo como tal:
- El 10% del desarrollo del liderazgo procederá de la formación, incluidos los seminarios y las sesiones de grupo. (Nota de Stewart: Esto suele ser el 100% del plan medio de desarrollo del liderazgo, un desastre para el desarrollo).
- El 20% debe implicar el coaching y la tutoría. Los empleados pueden formar parte de grupos de coaching o tener reuniones periódicas y personalizadas con los directivos, mientras que los ejecutivos deben buscar coaching ejecutivo o un grupo de asesoramiento entre iguales.
- El 70% del desarrollo del liderazgo consiste en aplicar lo aprendido en el trabajo. Este es el crisol que mencionó Eigenbrod, esos momentos en los que los líderes en ciernes ponen a prueba sus habilidades y conocimientos.
Tener un plan de acción sólido ayuda a las personas a centrarse en lo que es importante cada día, dice Stewart. Un plan les permite tener una visión general de dónde se sienten cómodos y dónde no, lo que les permite buscar áreas de crecimiento y encontrar formas de desarrollarse en el trabajo.
“Un plan de acción puede ayudarles a pensar en las preguntas que pueden hacer, en cómo se relacionan con sus subordinados directos, en cómo se presentan ante su jefe y en cómo están alineados con la organización”, dice Stewart. “Es mucho más fácil aceptar un plan cuando se sabe por qué se recibe y qué hay que hacer”.
7. Utilizar el liderazgo para madurar como persona
Para ser el mejor líder posible, Eigenbrod dice que los ejecutivos deben trabajar para escalar las etapas de desarrollo adulto de Robert Kegan.
Los líderes que ascienden a los niveles más altos de desarrollo tienen una mejor relación consigo mismos, lo que cambia su forma de relacionarse con otras personas. Esto suele conducir a una mejor dinámica de las relaciones, a una evolución de la estructura empresarial y a que los líderes estén más dispuestos a afrontar el malestar en los momentos difíciles.
Eigenbrod cita el trabajo de Robert Anderson, director general y fundador del Círculo de Liderazgo, que ha descubierto que los líderes que escalan las etapas de desarrollo de Kegan tienden a dirigir empresas de éxito.
Tal vez de forma contraria a la intuición, Eigenbrod afirma que los líderes desarrollados son también mejores seguidores, algo que cree que es uno de los rasgos más infravalorados de un buen líder. Si un líder es capaz de ser un buen seguidor, es mucho más probable que otros empleados sean tanto mejores líderes como mejores seguidores.
“La capacidad de un líder de ser un seguidor cuando es necesario es fundamental”, dice Eigenbrod. “Nos estamos alejando de un mundo en el que ser el más listo de la habitación es todo lo que necesitamos”.
¿Qué pasa cuando no hay un plan?
¿Cuál es la diferencia entre una empresa que tiene un plan de desarrollo del liderazgo y otra que no lo tiene?
“Bueno, si crees en la investigación, una prosperará y otra no”, dice Eigenbrod.
Esto también es cierto para Stewart, que dice que ha observado una correlación directa entre las organizaciones que han creado planes de desarrollo del liderazgo y las que tienen culturas positivas y atractivas.
Y las culturas atractivas se han vuelto especialmente importantes para la próxima generación de empleados, dice Stewart. Quieren un lugar de trabajo en el que se les entrene, desarrolle y comprometa como seres humanos. Y si esta nueva generación de talentos no puede encontrar estos atributos en una organización, los buscará en otra.
“Para ellos, esto no es opcional”, dice Stewart. “Las organizaciones de alto rendimiento tienen inevitablemente soluciones de desarrollo del liderazgo: las personas que entran en la plantilla lo esperan”.
Este artículo se publicó primero en Vistage US, puedes leer la versión original en inglés aquí.
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