Desarrollo personal
Estrategia para adaptarse al crecimiento empresarial

Nos gusta la simplicidad. Tendemos a gravitar hacia las cosas que son fáciles de entender y aplicar. Desde el punto de vista cognitivo, buscamos patrones. Por esta razón, también hay una tendencia a las soluciones de talla única. Aplica la fórmula de “Good to Great” o “The Great Game of Business”. Funcionó para otras empresas, y funcionará para nosotros.

Pero admitámoslo, las necesidades subyacentes de una empresa cambian a medida que evoluciona. En ninguna disciplina es esto más cierto que en la estrategia y la planificación estratégica. A la hora de calcular cómo formular una estrategia, es fundamental tener en cuenta la etapa vital de una empresa (perdón por las generalizaciones):

growth strategy

Fase Startup

Cuando una empresa se lanza por primera vez, se centra casi exclusivamente en el producto. La oferta es limitada.

Cada directivo es un generalista que gestiona múltiples funciones e iniciativas. Hay un enfoque ágil para hacer las cosas, en el que la empresa pone a prueba sus tesis y choca con la realidad. Toda la empresa funciona como una prueba de mercado A/B, tratando de averiguar qué funciona.

En el mejor de los casos, las startups funcionan trimestre a trimestre, tratando simplemente de generar suficiente efectivo para sobrevivir o llegar a la siguiente ronda de financiación.

Como los directivos de las nuevas empresas no tienen mucho tiempo para planificar, se inclinan por plantillas fáciles de usar y formularios descargables para la estrategia.

Fase de Madurez

Una vez que la empresa se consolida (entre 5 y 10 millones de euros de ingresos), sus sistemas empiezan a madurar. A medida que su producto inicial logra la adopción del mercado, la atención se centra en la distribución.

Las ampliaciones de productos son limitadas. Como estas empresas suelen tener recursos limitados, no pueden contar con un director de recursos humanos, tecnologías de la información y operaciones de nivel C-suite o vicepresidente. En lugar de tener un Director Financiero, es más probable que la empresa tenga un controlador o contable.

Es probable que estas empresas sigan utilizando plantillas para la estrategia. Pueden recurrir a un facilitador, pero su versión de la estrategia suele limitarse a un conjunto de metas y objetivos para el año siguiente.

Su intento de plan de crecimiento es ambicioso, pero carece de análisis que demuestren o desmientan la capacidad de la empresa para mantener el crecimiento. Muchas de estas empresas tienen un plan estratégico pero no una estrategia, o una estrategia y ningún plan estratégico.

Fase de mercado medio

Cuando las empresas se hacen más grandes (más de 25 millones de euros) adquieren los medios para contratar directivos profesionales. A menudo, estos directivos proceden de empresas más grandes con sistemas más sofisticados. Estos directivos exigen una estrategia.

Esperan que su plan estratégico incluya cuatro componentes fundamentales: dónde ganará, cómo ganará, capacidades para ganar y sistema para ganar. Veamos, por ejemplo, dónde se va a ganar.

Para articular correctamente un mercado objetivo es necesario estudiar el mercado al que nos dirigimos y sus subconjuntos de mercado servible y mercado obtenible.

Si no puedes cuantificar el tamaño del mercado al que te diriges, el estratega no puede tomar decisiones basadas en datos sobre dónde y cómo crecer. Este es el nivel de análisis necesario, y no lo proporcionan fácilmente las plantillas de los “sistemas operativos”.

Pero quizá más importante que el nivel de análisis es que los directivos profesionales no son operadores. Los directivos de nivel VP no dirigen el día a día de una empresa; supervisan una función y tienen margen para planificar. Es decir, no sólo tienen una mayor aptitud para ello, sino que también disponen de tiempo para ello. Los directivos profesionales se sienten menos amenazados por las empresas de consultoría estratégica y son más propensos a pedirles ayuda.

Estas empresas pasan meses recopilando datos, como estudios sobre el compromiso de los empleados, puntuaciones netas de promotores, análisis de mercado y análisis de la competencia. Es en este momento del ciclo vital de una empresa cuando la planificación estratégica puede tener más impacto.

Fase empresarial

Una vez que una empresa crece, tiende a cotizar en bolsa para asegurarse un capital más barato (y a menudo para proporcionar un día de paga a sus fundadores). Las empresas públicas cuentan con equipos especializados en planificación estratégica que pueden elaborar análisis, planificar negocios y presupuestos y ejecutar adquisiciones.

Sin embargo, la planificación estratégica dentro de las empresas públicas también es difícil debido a la rotación de ejecutivos y a la presión creada por la presentación de informes. Irónicamente, estas empresas cierran el círculo y vuelven a gestionar las cosas trimestre a trimestre. Son las empresas que luchan contra esta tendencia las que mantienen el crecimiento.

Entonces, ¿dónde quieres que esté tu planificación?

Toma decisiones basadas en datos

Como se ha descrito, las empresas del mercado medio invierten en un nivel de análisis más sólido. Aunque los directivos menos experimentados consideren que el análisis lleva demasiado tiempo, es una trampa ejecutar bien una estrategia equivocada. Exige a tu equipo que se centre en los clientes objetivo, la propuesta de valor y la creación de capacidades.

Mantente ágil

Las grandes empresas también pueden tomar ejemplo de las startups. Aunque estas empresas no gestionen su supervivencia, siguen siendo ágiles e iteran en función de su choque con la realidad.

Crea un ciclo

Aunque las empresas más grandes pueden necesitar más rigor en la elaboración de presupuestos y similares, las empresas de todos los tamaños deben encontrar un sistema, una cadencia y un ciclo repetible. Aunque el nivel de tiempo e inversión puede cambiar, disponer de un sistema repetible es fundamental para el éxito de una empresa.

Este artículo se publicó primero en Vistage US, puedes leer la versión original en inglés aquí.