A todo el mundo le gusta considerarse un pensador estratégico. Desde miembros de consejos asesores hasta contables y consultores de marketing, muchas personas incluyen la «planificación estratégica» en su lista de competencias. Sin embargo, existe una gran diferencia entre pensar ampliamente sobre estrategia y crear un plan estratégico funcional y tangible.
La estrategia es algo esotérico y teórico. Trata de las decisiones generales que deben tomarse sobre una empresa, como qué productos ofrecer, en qué mercados y con qué capacidades básicas. El plan estratégico, cuidadosamente elaborado, incluye tácticas en forma de metas, objetivos, iniciativas y planes de acción.
Por desgracia, algunas empresas tienen una estrategia y carecen de plan estratégico (y viceversa). Si la estrategia se almacena únicamente en los confines del pensamiento del empresario, no hay plan estratégico.
Hay libros escritos sobre cómo preparar un plan estratégico en una hora y escribir un plan de marketing en el reverso de una servilleta. El primo malvado de la servilleta es el plan de empresa de una página, que puede pregonar su simplicidad como algo grandioso, pero carece de profundidad, alcance y detalle. Según se piensa, algo tan importante como el futuro de una empresa (y las implicaciones para sus empleados e inversores) debe explicarse en unos pocos párrafos. Con la misma mentalidad, el plan de vuelo de un piloto de avión podría dibujarse en una servilleta. La tesis de un investigador del cáncer debería caber en una ficha. Quizá podamos recortar algunos gastos y reducir al mínimo el diseño de ese rascacielos. ¿Quién tiene tiempo?
El otro problema de la analogía de la servilleta es que sugiere a dos tipos sentados en un pub ideando la gran estrategia mientras se toman una Guinness. Puede que algunas de las estrategias más ingeniosas de la historia se hayan ideado así. Sin embargo, las grandes estrategias no siempre se traducen en un plan estratégico funcional basado en la investigación, la reflexión, el estímulo, el desafío y el desarrollo de capacidades básicas como el capital humano y la tecnología de apoyo.
Y lo que es más importante, es necesario incluir en el proceso de desarrollo del gran plan a las personas responsables de su aceptación. Si un consejo de asesores o dos tipos en un bar elaboran y desarrollan la estrategia sin contar con la aportación de la dirección, es probable que la saboteen o al menos frenen su impulso.
Así pues, la distinción entre ser un estratega de armario y crear un plan estratégico exhaustivo es importante. Las cosas buenas de la vida, como un buen cabernet o un buen whisky, requieren tiempo. Elaborar un plan estratégico requiere paciencia y un nivel de experiencia que cabría esperar de un contable o un abogado especializado en capital intelectual.
Dedica tiempo a convertir tu estrategia en un plan estratégico tangible que puedas compartir con tus inversores, empleados, proveedores e incluso clientes (cuando proceda). ¿No merece la pena el futuro de tu empresa?
Este artículo se publicó primero en Vistage US, puedes leer la versión original en inglés aquí.
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