Aunque a nadie le gusta la idea de tener un pie en el freno mientras realiza la planificación estratégica, existen muy buenas razones para tomarse el tiempo necesario para ser precavidos. Nos referimos a la innegable relación que existe entre las suposiciones empresariales que hacemos y los riesgos que introducimos en la organización durante la planificación estratégica. De hecho, las suposiciones en las que basamos las estrategias pueden convertirse en graves riesgos e impedimentos en el camino, apareciendo de la nada cuando la empresa intenta ejecutar un plan aparentemente bien trazado. De doce a dieciocho meses después de la aplicación de la estrategia es demasiado tarde para volver atrás y preguntarse: «¿Qué estábamos suponiendo…?». Dado que el tiempo siempre será esencial, ¿qué tipo de examen de las hipótesis estratégicas y de gestión de riesgos está justificado? ¿Cuánto es suficiente?
Las hipótesis introducen riesgos
Como mínimo, el proceso de planificación debe incluir una evaluación de las repercusiones que la estrategia tendrá en la empresa para determinar si realmente ayudará a lograr los resultados previstos. Este es el requisito mínimo absoluto.
El proceso de planificación estratégica es el único punto clave para adelantarse a las suposiciones ociosas y gestionar realmente las hipótesis, los riesgos y los impedimentos. Cuando la estrategia está bien desarrollada, habrá un plan real de aplicación asociado a la estrategia. Un plan holístico define objetivos que apoyan la estrategia y aborda las tácticas operativas que lograrán los objetivos. Ninguna empresa posee una bola de cristal para saber con exactitud lo que ocurrirá en la economía, los mercados financieros o los próximos movimientos audaces de los competidores. Eso significa que las hipótesis empresariales son un mal necesario.
Dado que debemos basarnos en ciertos supuestos para elaborar planes estratégicos y que el riesgo siempre estará presente (al igual que los impedimentos naturales a la ejecución de la estrategia), las siguientes secciones explorarán cada uno de estos factores en el nivel de planificación… comenzando con una definición de términos y terminando con enfoques para gestionar mejor el proceso.
¿Qué es una hipótesis en la planificación estratégica?
El diccionario define una suposición de la siguiente manera: «algo que se da por sentado; una suposición».
Los supuestos constituyen la base de las estrategias, y todos ellos deben ser examinados a fondo. Poner a prueba los supuestos estratégicos exige permitir que los implicados en la planificación se alejen de los «supuestos» y los cuestionen para asegurarse de que el equipo no está asumiendo el más optimista de los escenarios en los que basar la estrategia.
Teniendo en cuenta que entre los sinónimos de la palabra «suposición» se incluyen palabras como «hipótesis», «conjetura», «suposición», «postulado» y «teoría», el concepto adquiere un significado de mayor peso en el proceso de planificación estratégica. Sí, las suposiciones son creencias que damos por sentadas, pero en muchos casos no son mejores que las conjeturas.
Las suposiciones no siempre son justificables. Defender una suposición puede resultar difícil, ya que no siempre se dispone de hechos que respalden la creencia. Esto no significa que sean incorrectas, pero pone de relieve el reto que plantean las hipótesis en la planificación. De hecho, las hipótesis son especialmente difíciles de identificar porque suelen ser creencias inconscientes.
Una suposición sobre las suposiciones:
Se puede suponer que si un supuesto es sólido, las inferencias y conclusiones asociadas a él también lo serán. Por desgracia, también se puede suponer lo contrario.
¿Qué es un riesgo en la planificación estratégica? (H2)
Como sustantivo, riesgo significa algo que puede causar lesión o daño o la posibilidad de pérdida o los peligros para el objeto de estudio. Como verbo transitivo, riesgo significa «exponer a un riesgo o peligro» o «incurrir en el riesgo o peligro de».
En la planificación estratégica, son relevantes las definiciones que se aplican tanto al sustantivo como al verbo transitivo. Un riesgo puede ser un acontecimiento o una situación que puede producirse en el futuro. Del mismo modo, podemos arriesgarnos a sufrir pérdidas financieras si apostamos por una hipótesis que es incorrecta.
Un riesgo no mitigado puede convertirse en un impedimento, por lo que los riesgos deben evaluarse en términos de la probabilidad de que ocurran y el impacto que tendrán si ocurren. Si el impacto/probabilidad de un riesgo es «suficientemente» alto, debemos identificar una vía de mitigación, ya que un riesgo no mitigado puede convertirse en un impedimento más adelante.
Nunca se pueden eliminar todos los riesgos de un plan estratégico, por lo que los equipos de planificación empresarial deben enfocar la gestión de riesgos desde una perspectiva de coste/beneficio. La mitigación del riesgo empresarial en la planificación puede costar velocidad, pero si los riesgos se abordan en una fase temprana la organización puede evitar impedimentos futuros.
¿Qué es un impedimento en la planificación estratégica?
Un impedimento es algo que dificulta el movimiento o el progreso. Se diferencia de un riesgo en que los riesgos se basan en el futuro y un impedimento es algo que está ocurriendo ahora.
Durante el proceso de planificación estratégica, los impedimentos pueden agruparse en categorías macro o micro. Los macroimpedimentos pueden incluir: una cultura deficiente, ineficiencias en los procesos empresariales, falta de descripciones de los puestos de trabajo, ausencia de métricas de rendimiento y muchos otros tipos de problemas generales. Los microimpedimentos pueden ser: lagunas en las competencias básicas, personas con funciones equivocadas, falta de herramientas suficientes para apoyar las funciones empresariales y problemas tecnológicos o de infraestructura.
Conocer los impedimentos empresariales y tenerlos en cuenta en el proceso de planificación aporta realismo a la estrategia que se está desarrollando y a las tácticas operativas necesarias para aplicarla.
¿Cómo deben identificarse los riesgos, las hipótesis y los impedimentos?
Identificación de supuestos
La planificación estratégica es un deporte de equipo, por lo que trabajar en equipo es una forma excelente de abordar la identificación de supuestos. En pequeños grupos, haga un «round robin» para identificar los supuestos dentro de cada tema estratégico del plan. Después, examina y debate las hipótesis recopiladas por cada equipo. Este mismo enfoque puede utilizarse para identificar impedimentos y riesgos.
Las siguientes son preguntas que ayudan a identificar supuestos:
- ¿Hay algo que se dé por sentado?
- ¿Hay creencias que estamos ignorando y que no deberíamos?
- ¿Qué creencias nos están llevando a esta conclusión?
- ¿Qué está suponiendo… (este proyecto, estrategia, explicación)?
- ¿Por qué suponemos…?
Identificación de riesgos
Los riesgos se refieren a acontecimientos que, cuando se desencadenan, causan problemas. De ahí que la identificación de riesgos pueda empezar por la fuente de problemas o por el problema en sí. Recuerda que las fuentes de riesgo pueden ser internas o externas a la organización. Ejemplos de fuentes de riesgo son: las partes interesadas externas, los empleados, las finanzas, la política e incluso la meteorología.
Los riesgos están relacionados con las amenazas identificadas a partir del análisis DAFO, por lo que es otra referencia valiosa durante el proceso de identificación. Por ejemplo: la amenaza de perder dinero, la amenaza de que se retrase el lanzamiento de un producto importante previsto o la amenaza de que una huelga laboral interrumpa las operaciones críticas de fabricación. Las amenazas pueden existir con diversas entidades, sobre todo con accionistas, clientes y órganos legislativos como el gobierno.
Cuando se conoce la fuente o el problema, se pueden investigar los acontecimientos que puede desencadenar una fuente o los acontecimientos que pueden conducir a un problema. Por ejemplo: que los bancos retiren el apoyo financiero a la expansión; que los empleados roben información confidencial; que las condiciones meteorológicas retrasen los proyectos de construcción, etc.
Además, pueden aplicarse otros métodos de identificación de riesgos, en función de la cultura, las prácticas del sector y el cumplimiento de las normas. Por ejemplo, la identificación de riesgos basada en objetivos puede centrarse en cualquier amenaza potencial para la consecución de objetivos estratégicos. Cualquier acontecimiento que pueda poner en peligro la consecución de un objetivo parcial o totalmente puede identificarse como riesgo. Identificación de riesgos basada en escenarios: en el análisis de escenarios se crean diferentes escenarios. Los escenarios pueden ser las formas alternativas de alcanzar un objetivo, o un análisis de la interacción de fuerzas en, por ejemplo, un mercado o una batalla. Cualquier acontecimiento que desencadene una alternativa de escenario no deseada se identifica como riesgo. Como último ejemplo, se puede utilizar una identificación de riesgos basada en una taxonomía, donde la taxonomía es un desglose de las posibles fuentes de riesgo. Basándose en la taxonomía y en el conocimiento de las mejores prácticas, se puede elaborar un cuestionario y utilizar las respuestas a las preguntas para revelar los riesgos.
¿Cómo tratar los riesgos, hipótesis e impedimentos?
Tratar los supuestos identificados se convierte esencialmente en una tarea de traducir el supuesto en un riesgo. Una vez identificados todos los riesgos, hay que evaluarlos en función de la gravedad potencial de su impacto (por lo general, un impacto negativo, como daños o pérdidas) y de la probabilidad de que se produzcan.
La evaluación del riesgo es fundamental para tomar las decisiones más acertadas a fin de mitigar adecuadamente los riesgos conocidos. Una vez identificados y evaluados los riesgos, las estrategias para gestionarlos suelen incluir transferir el riesgo a otra parte, evitar el riesgo, reducir el efecto negativo o la probabilidad del riesgo, o incluso aceptar algunas o todas las consecuencias potenciales o reales de un riesgo concreto.
Tomarse el tiempo y la precaución necesarios para identificar, evaluar y tratar los riesgos y otros factores será siempre una inversión rentable, incluso cuando el tiempo apremia. El examen de estos factores se verá recompensado con una aplicación fluida del plan estratégico en el futuro. Tu plan puede seguir adelante, libre de los baches y otros obstáculos que, con un poco de planificación, bien podrían haber descarrilado los planes mejor trazados.
Este artículo se publicó primero en Vistage US, puedes leer la versión original en inglés aquí.
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