En el pasado hemos hablado de abordar los riesgos, las hipótesis y los impedimentos durante la planificación estratégica, pero ¿qué ocurre con los problemas críticos actuales de la empresa? ¿Deberían resolverse fuera del proceso de planificación estratégica o introducirse en el bucle estratégico de la previsión empresarial?
La planificación estratégica también tiene que ver con el presente, no sólo con el futuro
La planificación estratégica no sólo tiene que ver con el futuro de una organización. Los problemas críticos actuales de la empresa también pueden ser estratégicos por sus repercusiones inmediatas y a largo plazo, y deben resolverse en armonía con la estrategia de la organización. H.L. Mencken dijo que «para cada problema complejo hay una solución sencilla… y siempre es errónea». Los problemas empresariales críticos suelen estar enredados con muchos procesos empresariales, estructura organizativa e hilos conductores de la estrategia de la empresa. La solución simple de asignar un grupo de trabajo, un ejecutivo clave o un consultor (o tomar otras medidas aparentemente obvias) en momentos de urgencia puede no ser el mejor enfoque para servir a la misión de una organización. Estos enfoques aislados de la resolución de problemas pueden desconectar la solución de las acciones integradas ya en marcha o en desarrollo como parte del proceso de planificación estratégica corporativa.
La tensión presente y futura existente entre lo táctico y lo estratégico no debe ser motivo de preocupación. Ya nos hemos referido antes a esta dualidad del «yin y el yang» que siempre existe cuando la planificación estratégica se hace bien. Ambos deben estar representados en el plan estratégico para que los programas incluidos en la estrategia tengan visión de futuro y sigan siendo realistas a la hora de abordar las necesidades inmediatas de la empresa.
Esta tensión representa una dicotomía entre la resolución de problemas críticos inmediatos de la empresa, el tratamiento de cuestiones organizativas básicas y otras tareas tácticas a corto plazo que deben llevarse a cabo en un plan equilibrado que también dé cabida a iniciativas estratégicas de mayor envergadura. Un buen proceso de planificación estratégica saca a todo el mundo de su zona de confort, cuestiona sistemáticamente sus propios supuestos y aprovecha un enfoque de priorización imparcial para encontrar la mejor estrategia y secuenciación de programas que respalden la misión de la organización. Es un hecho que ciertos elementos de la estrategia dependen de que se aborden los impedimentos organizativos, los riesgos y las cuestiones empresariales críticas para allanar el camino a un progreso más rápido más adelante en el proceso.
La realidad es que la planificación estratégica también tiene que ver con el presente, por lo que identificar y abordar las verdaderas cuestiones empresariales críticas es el curso de acción correcto en la mayoría de los casos.
¿Qué es una cuestión empresarial crítica?
Una cuestión empresarial crítica puede considerarse como «un problema u oportunidad que es fundamental para el éxito general de la organización».
Una regla sencilla para clasificar un problema como cuestión empresarial crítica consiste en determinar si se cumplen dos o más de las siguientes condiciones:
- El problema está relacionado con una función esencial de la organización
- El problema afecta directa o indirectamente a un número significativo de personas.
- El problema está afectando negativamente a los clientes y/o a las principales partes interesadas, está fomentando una actividad ilegal o está provocando un incumplimiento de la normativa.
Cuando actuar sobre un problema de este tipo equivale al éxito global de la organización, constituye que el asunto no sólo se considere por su criticidad, sino también por sus implicaciones estratégicas. Cuando los problemas críticos de la empresa tienen implicaciones estratégicas, deben abordarse como parte de la estrategia organizativa y no en algún bucle desconectado que opere al margen del proceso de planificación y de la estructura de gobierno de la estrategia.
Aprovechar el análisis DAFO para identificar los problemas críticos de la empresa
Las organizaciones deberían tratar de identificar de forma proactiva los problemas críticos de la empresa como parte de su proceso de planificación. Dado que la mayoría de las empresas ya utilizan algún tipo de análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades), éste puede ser un punto de partida para identificar las cuestiones críticas como parte del ciclo de planificación. El DAFO, que se viene utilizando desde la década de 1960, es una herramienta sencilla que puede ayudar a las empresas a abordar problemas críticos (tal vez abordando un área de debilidad) aprovechando los puntos fuertes y/o las oportunidades. Los puntos fuertes son características de la empresa que le confieren una ventaja sobre otras. En el contexto DAFO, las debilidades son características que sitúan a la organización en desventaja frente a otras. Las oportunidades son, por tanto, elementos o competencias básicas que pueden aprovecharse en beneficio de la empresa.
Un problema empresarial crítico también podría identificarse como una brecha actual (real) o potencial (riesgo) entre el rendimiento empresarial de la empresa y uno de los siguientes:
- Los resultados de un competidor clave
- Las expectativas de los clientes
- Las expectativas de rendimiento de los ejecutivos
Del mismo modo, puede existir una oportunidad para realizar mejoras significativas en un área de negocio que actualmente no experimenta problemas de rendimiento, pero que corre el riesgo de declinar según la inteligencia de mercado. En algunos casos, el problema empresarial crítico puede ser de gran envergadura y requerir la implantación de un cambio importante en la organización.
Ejemplo de política y proceso (H2)
Las Vegas Sands Corp. ha revisado sus procedimientos de cumplimiento para hacer frente a posibles tramas de blanqueo de dinero vinculadas a transferencias bancarias internacionales. La empresa incorporó a ex agentes del FBI con la experiencia adecuada para ayudar a reforzar un área de debilidad y ha realizado cambios significativos en los procesos para abordar el problema crítico de negocio.
Ejemplo de tendencia de mercado
Se dice que Dell, el fabricante de ordenadores personales que perdió casi un tercio de su valor el año pasado, está en proceso de realizar una compra apalancada para privatizar la empresa. El principal problema empresarial al que se enfrenta Dell es el rápido declive del mercado de los ordenadores personales en los últimos años, a medida que los consumidores abandonan los ordenadores de sobremesa y portátiles en favor de las tabletas y los teléfonos inteligentes. La estrategia consiste en privatizarse para dar tiempo a la empresa a globalizar su negocio y empezar a centrarse principalmente en la venta de ordenadores B2B, así como en los servicios informáticos.
Resumen
La planificación estratégica no sólo tiene que ver con el futuro de una organización. También trata de lo que está causando dolor a la organización en este momento. Al planificar estratégicamente y actualizar los planes operativamente en ciclos más cortos, las cuestiones empresariales estratégicas críticas pueden abordarse como parte de la estrategia global y no en bucles de «proyectos especiales» desconectados.
Este artículo se publicó primero en Vistage US, puedes leer la versión original en inglés aquí.
Sobre el autor: 