Como nuevo Director General, nunca se tiene una segunda oportunidad para causar una primera impresión. Esos 100 primeros días en el puesto son cruciales, ya que marcan la pauta de tu mandato y pueden influir en tu eficacia como líder.
Pero, ¿qué hacer para empezar con buen pie? En busca de ideas y consejos, hemos recurrido a tres ejecutivos experimentados de la comunidad Vistage: Carol Steinberg, Presidenta de CIK Consulting; Robert Powell, Consejero Delegado de Invictus Leadership Group; y Charles Bernard, Consejero Delegado de Criteria for Success. Juntos, nos ofrecieron estos 15 consejos para los directores generales en sus primeros 100 días.
15 pasos que debes dar en tus primeros 100 días como CEO
- Tómate tiempo antes para reflexionar e investigar en profundidad
- Empieza descansado
- Entender a qué te enfrentas
- Establece tu plan de acción
- Prioriza la transferencia de conocimientos
- Comunica tus intenciones
- Escucha
- Profundiza en los problemas de talento
- Crea un equipo de ventas multidisciplinar
- Conoce a tu gente
- Encuentra formas creativas de conectar
- Resuelve los conflictos de inmediato
- Dirígete a los clientes con 3 preguntas
- Crea un manual de ventas
- Invita a tus empleados a preguntarte cualquier cosa
A continuación encontrarás más información sobre cada paso.
1. Dedica tiempo de antemano a reflexionar e investigar en profundidad.
Antes de la fecha oficial de inicio como nuevo CEO, dedica tiempo a investigar en profundidad tu entorno competitivo, dice Steinberg. Piensa en lo siguiente:
- Observa de cerca lo que hacen tus competidores y cómo han tenido éxito.
- Estudia las tendencias económicas que podrían afectar a tu negocio a corto plazo.
- Empieza a pensar en el futuro, considerando cómo podrías utilizar avances como la Inteligencia Artificial o el Internet de las Cosas para ganar competitividad en el futuro.
2. Empieza el trabajo descansado.
Comenzar un nuevo cargo y convertirse en un nuevo líder son posiciones estresantes. Para hacer frente a las exigencias de dirigir una empresa, tienes que llegar al trabajo sintiéndote descansado. Así que tómate unas largas vacaciones antes de empezar. “Escápate de verdad -al menos una semana- para que no llegues agotado al nuevo puesto”, dice Powell. “Lo he visto antes: Alguien saltaba inmediatamente de un trabajo a otro, y nunca tenía tiempo para tomarse un descanso. Eran ineficaces”.
3. Entiende en qué te estás metiendo.
¿La empresa que diriges es estable desde el punto de vista financiero o atraviesa dificultades financieras? Si se trata de esto último, antes de entrar en la empresa hay que conocer bien los problemas y elaborar un plan realista para resolverlos. “Si la casa está ardiendo, habrá que tomar decisiones rápidas sobre los cambios que hay que hacer y los gastos que hay que recortar”, dice Powell. Por ejemplo, es posible que en los primeros 100 días haya que reajustar las mezclas de productos o toda la organización.
4. Traza tu plan de juego.
Como CEO, eres la persona responsable de establecer una visión y conseguir que todos los demás la asuman. Establecer esta visión en tus primeros 100 días te ayudará a centrarte en los asuntos más importantes, dice Steinberg. “Es muy importante trazar un plan de juego para no distraerse, no caer en lagunas, no seguir por la tangente y no ignorar lo que realmente hay que tener en cuenta”, explica. También te ayudará a gestionar el amplio abanico de retos que heredarás como nuevo director general, tanto si sustituyes a alguien que se jubiló como a alguien que fue despedido.
¿Qué debe incluir un plan de 100 días?
Ahora que estás al mando, necesitarás un plan que pueda comunicarse a los altos cargos y a los empleados de todos los niveles. Cuando redactes tu plan, considera la posibilidad de incluir:
- Los puntos fuertes y las oportunidades de tu empresa, así como el estado actual del mercado.
- Tus principales puntos de discusión para cada parte interesada
- Tus planes de acción y comunicación
- Tus objetivos
- Los parámetros para medir el éxito
¿Qué debe hacer un CEO el primer día?
La primera impresión importa. En tu primer día como nuevo Director General
- Ponte en contacto con los miembros del consejo de administración.
- Interactúa con el mayor número posible de empleados de todos los niveles y departamentos.
- Reserva tiempo para presentarte a los principales interesados.
- Haz preguntas.
- Demuestra interés por comprender las funciones y los retos
5. Priorizar la transferencia de conocimientos.
Como CEO, tienes que dar a la gente el contexto, el permiso y el espacio para transferir conocimientos a otras personas de la empresa, dice Bernard. De lo contrario, se convertirá inevitablemente en un cuello de botella para sus subordinados directos. En las reuniones del equipo directivo, anima a los mejores vendedores a compartir su “salsa secreta” con sus compañeros. Mejor aún, crea proyectos que impliquen orgánicamente la transferencia de conocimientos, como la elaboración de un manual de ventas para la empresa.
6. Comunica tus intenciones para que la gente no especule.
En tu primer mes de trabajo, celebra una reunión con toda la empresa y esboza tu plan de acción. Comunique lo que piensa hacer en los próximos uno o dos trimestres. Sé abierto y transparente con tus planes. De lo contrario, dejará a la gente adivinando o formándose opiniones basadas en algo que han oído, que puede ser exacto o no. ” Ofrece a la gente la pura verdad”, dice Powell. “Muchas veces, los directores ejecutivos creen que tienen que dar su propio giro a las cosas, pero no es necesario, porque a menudo la gente ya sabe la verdad”.
7. Escucha, escucha, escucha.
Cuando los CEOs están ansiosos por establecerse como líderes, pueden centrarse en los temas de la empresa en los que pueden aportar más experiencia. Resiste este impulso y, en su lugar, “sé una esponja”, dice Steinberg. ” Escucha y haz saber a la gente que estás escuchando, y que sus aportaciones son importantes para la formulación de tu estrategia empresarial, tus ideas y tus prioridades. No llegues diciendo: ‘Ya he hecho esto antes y sé exactamente lo que voy a hacer'”. Dé prioridad a la escucha activa frente a la oral.
8. Profundizar en las cuestiones de talento en lugar de delegarlas en RRHH.
La crisis de COVID-19 ha revelado muchas cosas sobre el talento: lo importante que es, lo caro que resulta, lo perjudiciales que pueden ser los empleados tóxicos y lo difícil que resulta perder a tus mejores empleados. Por estas razones, un nuevo CEO debe implicarse directamente en las cuestiones de talento. Como primer paso, Steinberg recomienda leer las evaluaciones del rendimiento para hacerse una idea de la reserva de talento. Advierte contra la práctica de despedir a los equipos existentes para poder incorporar a los propios. “Esto es peligroso: hace que el resto de los empleados piensen: ‘Quizá yo sea el siguiente'”, afirma. “Tienes que entender tu talento antes de intentar hacer borrón y cuenta nueva”.
9. Construir un equipo de ventas interdisciplinar.
Según Bernard, este equipo debe trabajar en los departamentos de ventas, marketing, operaciones, finanzas, recursos humanos y dirección ejecutiva. “El nuevo paradigma para un nuevo CEO es que las ventas ya no son una función separada”, afirma. “Si su objetivo es hacer crecer el negocio -que no puedo imaginar que no lo sea-, entonces debe formar un equipo de crecimiento de ventas”.
10. Conoce a tu gente tan bien como a tu empresa.
Es evidente que tendrás que estudiar las operaciones, procesos, indicadores clave de rendimiento (KPI), tendencias e influencias económicas de tu empresa. Pero también es importante conocer a las partes interesadas, ya sean empleados, accionistas, proveedores o clientes. Comprende lo que hace la gente a todos los niveles; visita distintos lugares e instalaciones y mantén conversaciones francas. “No te quedes sentado en tu despacho escuchando a las cuatro personas que dependen de ti”, dice Steinberg. ” Sal de verdad. La gente tiene que ver que vas en serio”.
11. Encuentra formas creativas de conectar con tus empleados.
Si diriges una empresa con trabajadores a distancia -como es el caso de muchos directores generales durante COVID-19-, tendrás que utilizar métodos no tradicionales para conectar con tus empleados. Haz que sea una forma objetiva de conectar con ellos. Steinberg sugiere obsequiar a los empleados con tarjetas regalo de GrubHub o programar actividades interactivas como clases de cocina o espectáculos de comedia en directo en Zoom. “Simplemente haz cosas para señalar: ‘Entiendo, me preocupo, simpatizo, y tal vez esto te anime hoy'”, dice. “Pequeñas cosas como esas significan muchísimo, sobre todo cuando ya no podemos dar palmaditas en la espalda a la gente ni estrecharles la mano en el pasillo”.
12. Resuelve los conflictos de inmediato.
Para optimizar el rendimiento de tu empresa, tienes que resolver de inmediato dos tipos de conflictos: los causados por expectativas incumplidas y los causados por comunicaciones retenidas. “A menudo van juntos”, dice Bernard. Para descubrir estos conflictos, hay que plantear preguntas meditadas tanto en las reuniones individuales como en las de equipo. “No digas: ‘¿Tenéis algún conflicto? Porque la gente dirá: ‘No, estoy bien, no tengo conflictos'”. Estate abierto a escuchar cualquier cuestión que se te plantee, afirma, ya que te ayudará a generar confianza con tus equipos y a liderar una organización más fuerte.
13. Dirígete a los clientes con tres preguntas.
No esperes a que surja un problema para hablar con tus clientes. Powell recomienda ponerse en contacto de forma proactiva para hacer tres preguntas sencillas:
- ¿Qué deberíamos empezar a hacer?
- ¿Qué deberíamos dejar de hacer?
- ¿Qué debemos seguir haciendo?
“Los clientes van a ser tu mejor fuente”, dice Powell, “porque pueden informarte sobre la calidad de tu producto, el plazo de entrega y las ideas que puedan tener y que puedan proporcionarte una ventaja estratégica”. Mantener esta conversación te ayudará a construir mejores relaciones con tus clientes e incluso puede revelar nuevas oportunidades de asociaciones estratégicas, añade.
14. Crear un libro de jugadas de ventas.
Si todas las actividades de ventas de tu empresa se canalizan a través de tu vicepresidente de ventas, tienes que desarrollar una estrategia de ventas interfuncional a través de un libro de jugadas, dice Bernard. Este manual debe incluir desde plantillas de correo electrónico hasta propuestas de valor e historias de éxito. Haz que todos colaboren en él: El equipo financiero, por ejemplo, debe intervenir en la fijación de precios, la rentabilidad, la compensación, los planes de incentivos, la gestión por objetivos y las bonificaciones, y el equipo de RR.HH. debe intervenir en los procesos de incorporación, desarrollo de habilidades y aceleración de las nuevas contrataciones. “Hoy en día, con COVID-19, la organización tiene muchos componentes fragmentados”, afirma Bernard. “Como director general, tienes que establecer acuerdos, expectativas y procesos comunes”.
15. Invita a los empleados a preguntarte cualquier cosa.
Las transiciones ejecutivas pueden resultar difíciles para todos los empleados de una organización. Para allanar el camino a una transición de CEO, Powell recomienda programar un tipo especial de reunión interactiva con todos los empleados: La reunión comienza con una breve presentación del nuevo CEO a todos los miembros de la organización. A continuación, el CEO abandona la sala para que los empleados puedan elaborar una lista de preguntas que les gustaría que el CEO respondiera. Un facilitador registra las preguntas, pero mantiene en el anonimato la identidad de los empleados. A continuación, el Director General vuelve a la sala y responde a las preguntas con la mayor sinceridad posible. “Inevitablemente, lo que ocurre a través de este proceso es que empieza a formarse un diálogo entre los individuos de la sala y el nuevo líder”, explica Powell. “Se derrite el hielo porque se permite a los empleados hacer las preguntas que se preguntan, y se abren líneas de comunicación”.
¿Cómo influir en los primeros 100 días?
Los 100 primeros días como nuevo Director General son decisivos para el éxito a largo plazo en el cargo. Dedica este tiempo a prepararte, investigar y escuchar distintas perspectivas sobre la empresa que diriges para desarrollar la confianza con las principales partes interesadas y maximizar el impacto de tu función.
Este artículo se publicó primero en Vistage US, puedes leer la versión original en inglés aquí.
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