Toda empresa necesita dos tipos de personas muy diferentes para tener éxito a largo plazo, o personas con dos conjuntos de aptitudes, a menudo opuestas: los que piensan a gran escala y los que se centran en los detalles.
Los que piensan a gran escala viven a 30.000 metros de altura, explorando constantemente las posibilidades y el potencial para ver hacia dónde podría o debería ir la organización. Los «detallistas» viven en las trincheras, centrados en las tareas y actividades cotidianas que hay que hacer para que la organización gane. Tienden a ser más reactivos. Estos dos tipos de personalidad piensan, procesan la información y toman decisiones de forma muy diferente, y ambos aportan una perspectiva muy necesaria. El reto para los líderes empresariales de hoy es que a menudo necesitamos ser ambas cosas a la vez.
Con demasiada frecuencia, los líderes piensan que crear una estrategia ganadora es suficiente para posicionar a sus organizaciones como líderes del mercado. Sin embargo, en los mercados actuales, que se mueven a una velocidad de vértigo, el desarrollo de la estrategia es sólo la mitad de la batalla. Si no se puede ejecutar con rapidez y flexibilidad, ni siquiera la estrategia más brillante despegará.
Navegar con éxito por los altibajos de los caóticos mercados actuales requiere la capacidad de pensar estratégicamente (visión de conjunto) y ejecutar de acuerdo con esa estrategia (detalles). Esto supone un reto de enormes proporciones para la mayoría de los líderes. Y resulta aún más difícil si se tiene en cuenta que la velocidad, el ritmo de cambio y el acceso universal a la información han creado todo un nuevo conjunto de exigencias que requieren su atención diaria.
Equilibrar su energía y atención tanto en la estrategia como en la ejecución requiere una combinación de habilidades y formas de pensar que pueden no ser naturales para ti. Sin embargo, cuando consigues hacerlo, equilibrar el panorama general con los detalles crea una gran ventaja competitiva al permitirte centrarte en las oportunidades adecuadas para tu organización. También te permite maximizar los recursos disponibles de la organización y desarrollar la capacidad de responder rápidamente a los cambios repentinos del mercado.
Centrarse en el panorama general
El seguimiento del panorama general implica hacer una pausa de vez en cuando para escudriñar los horizontes más allá de su industria, incluyendo tres áreas en particular:
- Actores actuales. ¿Cuál es tu posición en relación con los competidores de tu sector? ¿Están creciendo más rápido o más despacio que tú? Si crecen más rápido, ¿qué están haciendo de nuevo, diferente o mejor que tú? ¿Se limitan a mejorar el statu quo o están transformando el sector?
- Nuevos actores potenciales. Fíjate en empresas de sectores adyacentes al tuyo. ¿A qué barreras de entrada se enfrentarían si decidieran entrar en tu sector? ¿Disponen del personal, la tecnología y los recursos necesarios para superar esas barreras? ¿Qué nuevas tecnologías o formas de trabajar se vislumbran en el horizonte que puedan eliminar esas barreras? ¿Hay algún actor potencial capaz de introducir innovaciones disruptivas en tu sector?
- El mundo en general. ¿Qué empresas/industrias disfrutan actualmente de las tasas de crecimiento más rápidas? ¿Qué cuestiones y problemas resuelven para los clientes? ¿Es probable que esas soluciones afecten a tu empresa o sector? ¿De dónde es más probable que surjan competidores inesperados?
De vez en cuando, haz una pausa para levantar la vista, mirar a tu alrededor y considerar los cambios significativos en las tendencias, la demografía y los deseos y necesidades de los clientes. Mantente al día de las publicaciones especializadas de tu sector. Mira vídeos TED sobre temas no relacionados. Visita las páginas de Facebook y los sitios web de la competencia. Utiliza tu asociación sectorial para investigar el mundo más allá de las cuatro paredes de tu empresa.
Y lo que es más importante, habla regularmente con tu equipo sobre cómo los datos que recopilas pueden afectar a tu empresa, sector o clientes. Busca patrones y conexiones entre empresas o sectores aparentemente dispares. Reflexiona constantemente: «¿Y si …..?».
Centrarse en la ejecución
Para tener una visión de conjunto hay que desprenderse de viejas ideas y dejar que la mente divague y explore nuevas ideas y posibilidades. Ocuparse de los detalles exige centrarse en el aquí y el ahora.
Para centrarse en la ejecución, haz una breve pausa y planifica el tiempo de la semana que tienes por delante. Divídelo en bloques de actividades independientes, como la recopilación de datos sobre una de tus estrategias clave, el trabajo práctico en una iniciativa crítica o la participación en sesiones de feedback, reuniones con clientes y eventos de comunicación.
A medida que transcurra la semana, controla el tiempo que dedicas a cada bloque de actividad y pregúntate:
- ¿Coincide y respalda esto nuestra visión de éxito?
- ¿Estoy ignorando o pasando por alto áreas críticas?
- ¿Algunas áreas me quitan demasiado tiempo para el rendimiento previsto?
- De todo lo que estoy haciendo hoy y a lo largo de la semana, ¿qué tendrá mayor impacto dentro de un año?
Poner en escena tu visión ayuda a equilibrar el panorama general con los detalles. Por ejemplo, utiliza herramientas que te permitan desarrollar un sentido de urgencia en torno a la estrategia y la ejecución enfocada. Estas herramientas pueden ir desde lo más sencillo -notas adhesivas amarillas pegadas al espejo del baño o al salpicadero del coche- a lo más tecnológico, como un «ping de tareas» automatizado desde el ordenador, el portátil, el teléfono móvil o el dispositivo
móvil. Utiliza diversas herramientas visuales para centrarte en las actividades que harán realidad tu plan.
Desarrolla un cuadro de mando que te ayude a clarificar la estrategia y los objetivos a la vez que gestionas la ejecución entre personas, departamentos e iniciativas. Esto te ofrece una variedad de puntos de vista de la empresa y te ayuda a mantener la atención en los indicadores más importantes.
Empieza cada día preguntándote: «De lo que haga hoy, ¿qué es lo que más nos hará avanzar hacia la victoria?».
Cuándo equilibrar
Obviamente, habrá momentos en los que deberás dedicar más atención a la creación de un plan estratégico que a su ejecución, y viceversa. Por el contrario, hay momentos en los que equilibrar el panorama general con los detalles debe tener prioridad sobre los componentes individuales. Por ejemplo:
- Al desarrollar medidas de acción para aplicar el plan estratégico
- Cuando las iniciativas estratégicas existentes no se ponen en práctica porque los pasos clave siguen perdiéndose.
- Al planificar y poner en marcha nuevas iniciativas estratégicas
- Cuando abundan las buenas ideas, pero ninguna se traduce en procesos de trabajo mejorados o productos innovadores.
- Cuando la organización se esfuerza por alcanzar sus metas y objetivos más importantes.
La visión de conjunto consiste en trazar un rumbo ganador para la organización. Pero cuando se trata de llegar al destino, son las acciones cotidianas -como comunicar, proporcionar feedback, realinear comportamientos, reconocer a los demás, etc.- las que conducen al éxito. Con tantas oportunidades disponibles en los mercados globales actuales, no es tan difícil elaborar una estrategia ganadora. Es la combinación de centrarse en las cosas correctas y hacerlas cada día lo que separa a los ganadores de los que persiguen a los ganadores. Equilibrar el panorama general con los detalles garantiza que no sólo se corre, sino que se corre en la dirección correcta.
Este artículo se publicó primero en Vistage US, puedes leer la versión original en inglés aquí.
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