Si el tiempo es dinero, ¿cuánto cuesta responder a un sinfín de correos electrónicos y asistir a reuniones inútiles? Alrededor de 31,000€ al mes, según uno de los clientes de Jan Lehman, ponente de Vistage. Lehman afirma que deshacerse de los hábitos corporativos de desperdicio de tiempo aumentó sus horas facturables en esa cantidad. Otro cliente le dijo a Lehman que la adopción de estrategias efectivas de administración del tiempo conducía a una ganancia del 30% en toda la empresa.
Si lo cuantificas, esos correos electrónicos te están saliendo bastante caros. Y ese ni siquiera es el coste total. Otras métricas importantes, como la calidad de vida, la eficacia del liderazgo y el crecimiento personal y profesional, reciben un impacto significativo en cada momento desperdiciado. Por lo tanto, no perdimos el tiempo en hablar con Lehman y el ponente de Vistage, Jim Alampi, sobre los mayores escollos de gestión del tiempo para los CEO, y el cómo evitarlos.
1. Correos electrónicos e interrupciones
«Si no empiezas el día conscientemente con un plan para hacer tu trabajo más importante, el correo electrónico es una opción fácil», dice Lehman. «Si un estratega brillante se pasa todo el día en el correo electrónico, no está haciendo su trabajo más importante».
Algunos Directores ejecutivos les piden a sus asistentes administrativos que controlen sus bandejas de entrada, pero Lehman aconseja a los directores ejecutivos que «automaticen antes de delegar».
Aprender a utilizar herramientas de automatización (incluidas las plataformas de calendario) y la gestión del correo electrónico puede permitir a los CEO bloquear el tiempo de concentración ininterrumpido. Ese es el tiempo que los líderes empresariales pueden utilizar para establecer relaciones estratégicas y centrarse por completo en la empresa.
Lehman y Alampi señalan que responder a los correos electrónicos y responder a las «preguntas rápidas» de los miembros del equipo ejecutivo no es una pérdida de tiempo porque a menudo ayuda a otra persona a ser más productiva. Si bien ninguno sugiere que los CEO ignoren a sus equipos, recomiendan establecer pautas de comunicación claras para capacitar a sus equipos para que hagan su propio trabajo y aborden los problemas.
“Solía ser interrumpido todo el tiempo hasta que encontré las seis palabras más poderosas: ‘No lo sé. ¿Qué piensas tú? ‘”, Dijo Alampi. «Con el tiempo, mis equipos se dieron cuenta de que son responsables de hacer recomendaciones y aportar soluciones».
2. Reuniones ineficaces
Una reunión eficaz requiere tarea, tanto del facilitador como de los asistentes. Una agenda clara y la oportunidad de leer los materiales con anticipación puede generar mucha productividad.
Desafortunadamente, demasiadas reuniones caen en las trampas comunes de estar mal definidas, improductivas y llenas de presentaciones de PowerPoint de 27 diapositivas que se leen en voz alta con un efecto tortuoso. Lehman aboga por el uso de herramientas tecnológicas para mantener a las personas concentradas en sus tareas y realizar reuniones más eficaces. Y Alampi sugiere acotar las presentaciones de PowerPoints a un máximo de cinco diapositivas.
También aconseja a los Directores ejecutivos que eviten las reuniones operativas y que asuman un papel de escucha más profundo en las reuniones de estrategia.
3. No delegar
Un error común para los emprendedores y fundadores es no delegar a medida que la empresa crece. El hecho de que hayas plantado las semillas no significa que debas permanecer en la maleza.
“En la mayoría de las empresas, hay muchas personas que pueden trabajar para el negocio, pero pocas personas pueden trabajar en el negocio”, dijo Alampi. «Si el director ejecutivo está atascado con minucias y no se centra en el negocio, nadie está impulsando la estrategia».
Lehman afima que adoptar un enfoque de “editor y autor” para delegar puede ayudar a capacitar y desarrollar a un empleado mientras le quita parte del trabajo al CEO. Esto evita el «hábito de perder el tiempo» cuando los directores ejecutivos creen que pueden hacerlo todo.
«Tal vez no puedan hacerlo todo sin su ayuda, pero ¿podrían hacer el 80% del trabajo y luego usted se lanza como editor y lo revisa y modifica rápidamente?» ella dijo. «A menudo, los CEO descubren que el empleado puede hacer la mayor parte del trabajo y se quedan gratamente sorprendidos».
4. Demasiadas iniciativas
A veces, cuando un Director ejecutivo dice que tiene demasiado que hacer, tiene razón.
“Las empresas obtienen mejores resultados cuando se limitan a entre tres y cinco iniciativas generales de tres años y de dos a cuatro objetivos a un año”, dijo Alampi. “Tienes que estar dispuesto a decir:‘ Estableceremos de tres a cinco temas candentes durante los próximos 90 días. Consigamos pequeñas piezas tácticas del tamaño de un bocado que nuestros equipos puedan aprovechar «.
Desafortunadamente, tanto Alampi como Lehman dijeron que comúnmente ven que las empresas muerden más de lo que pueden masticar. Tratar de hacer malabares con ocho proyectos no solo es inútil, sino que desperdicia un tiempo valioso que podría dedicarse a sobresalir en uno o dos.
«Es mejor tener menos prioridades y tratar de hacer avanzar un proyecto», dijo Lehman. «El Director ejecutivo es quien puede controlar ese grifo».
La gestión del tiempo fomenta el crecimiento
Cuando un CEO mejora la gestión del tiempo, los resultados son inmediatos y en toda la empresa. Los equipos ejecutivos comienzan a apropiarse más de las decisiones, lo que conduce a un lugar de trabajo más sólido y comprometido.
“Se vuelve más fácil para los equipos aprender y crecer”, dijo Alampi. «Saben que no es trabajo del jefe resolver todos los problemas».
Lehman dijo que ha visto a los empleados informar cambios sorprendentes tanto en la satisfacción laboral como en la reducción del estrés después de que se implementaron prácticas de administración del tiempo en toda la empresa. Y la diferencia que esto implica en la calidad de vida de los CEO y líderes es casi incalculable.
“Uno de mis clientes se fue recientemente a sus primeras vacaciones de un mes … por primera vez en 50 años”, dijo Lehman.
Ese es el tipo de cambio para el que todos podemos hacer tiempo.
Este artículo se publicó primero en Vistage US, puedes leer la versión original en inglés aquí.
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