¿Cómo liderar el cambio desde tu rol de CEO?

En los mercados tan caóticos y rápidos de hoy en día, la necesidad de cambio es un hecho. Los deseos y necesidades de los clientes están cambiando constantemente. Los ciclos de producto son más cortos que nunca. El acceso instantáneo a la información y las nuevas tecnologías reducen continuamente las barreras de entrada de la industria (o incluso las eliminan por completo). Justo cuando pensamos que hemos llegado al punto óptimo para nuestras organizaciones, se mueven, a menudo más rápido y en una dirección diferente de lo que cualquiera podría haber anticipado.

Junto con tantas otras cosas en las que los líderes de hoy en día necesitan ser realmente buenos, la capacidad de planificar e implementar el cambio son habilidades que el CEO debe dominar para mantener y expandir su éxito.

Aclarar el panorama general

La planificación de una iniciativa de cambio importante comienza con la creación de la hoja de ruta para saber hacia dónde ir, qué se quiere lograr y por qué.

• Identificar la necesidad de cambio.

Las organizaciones generalmente cambian por una de dos razones. O algo no está funcionando, o la administración ha identificado una oportunidad que promete recompensas futuras.

La categoría «no funciona» puede ir desde «no estamos alcanzando nuestras metas» a «estamos ante un gran problema». También puede tener muchos factores diferentes. Las ventas y los márgenes de beneficio están disminuyendo y no muestran signos de enderezamiento. La cuota de mercado se está desvaneciendo. La compañía no se ha mantenido al día con las necesidades cambiantes de los clientes y las tendencias de la industria. Básicamente, cualquier cosa que pueda poner en riesgo a la organización puede impulsar la necesidad de cambio.

En cuanto a las oportunidades, aprovecharlas de manera oportuna puede generar suficientes recompensas (obtener cuota de mercado de los competidores, entrar en un nuevo mercado, desarrollar una ventaja competitiva) que justifiquen el tiempo, el coste y el esfuerzo de emprender un cambio importante.

• Determinar hacia dónde tiene que ir la organización.

Esto dependerá de su (s) razón (es) para iniciar el cambio. También determinará en gran medida el tamaño y el alcance de la iniciativa de cambio. Por ejemplo, el cambio implica:

1. ¿Introducir nuevos productos o servicios?
2. ¿Desarrollar nuevas formas de trabajo?
3. ¿Reestructuración de equipos y departamentos?
4. ¿Reorientación en las necesidades del cliente?

Lanzar una iniciativa de cambio importante es muy parecido a un plan estratégico: decidir a dónde se quiere ir, definir el estado final específicamente para impulsar el pensamiento sobre las posibilidades de cómo hacerlo. Averigua lo que se necesita para llegar allí: determina quién hará qué, para cuándo y con qué recursos. Y que todo el mundo participe en el plan: transmite el estado final con entusiasmo, incluyendo por qué es una buena opción.

• Define la imagen de cómo es el estado final deseado.

Describe las recompensas a la organización al llegar al destino y las recompensas individuales para aquellos que ayudan a implementar el cambio. Señala los incentivos negativos para los que no lo hacen. Si el cambio implica un cambio de dirección importante, explica claramente cómo la organización seguirá ganando.

Para la mayoría de las organizaciones, ésta es la parte fácil. La dificultad radica en convencer a los empleados de la necesidad de cambiar y hacerlos participar.

Facilitar a los empleados el trabajo durante la transición

Uno de los mayores desafíos de un cambio importante es que, independientemente de lo bien que se planifique, se comunique y se implemente, la gente seguirá resistiendo. Algunos más que otros, pero la resistencia al cambio que no es iniciada por nosotros mismos, es un rasgo humano básico. El cerebro humano prefiere aferrarse al pasado. Ante el cambio y la incertidumbre, la tendencia es volver a lo que ya sabemos, incluso cuando existen buenas razones lógicas para hacer el cambio.

Creer que lo que funcionó en el pasado continuará haciendo que la organización tenga éxito es una de las principales causas del cambio motivado por el «estamos en problemas». Ocurre cuando las empresas tienen una cultura de «no mecer el barco» en lugar de una que busca nuevas oportunidades de manera proactiva. También conduce a un fenómeno interesante: la gente tiende a ser más resistente al cambio cuando las cosas van bien.

Como líderes, es nuestro trabajo mirar hacia adelante e identificar la necesidad de cambio antes de que sea demasiado tarde. Para los empleados, puede parecer que la empresa está funcionando bien. Ellos no ven la necesidad de hacer cambios y, a menudo, se resisten. Sin embargo, cuando es obvio que la organización está en problemas, las personas generalmente están más dispuestas a cambiar porque pueden ver sus puestos de trabajo amenazados. Aun así, muchos seguirán resistiéndose al cambio, aunque generalmente en menor medida.

Para ayudar a los empleados a entender y apoyar la iniciativa de cambio:

• Explica la necesidad de cambio.

Como ya se ha mencionado, hay un cambio de «estamos en problemas» y un cambio para «aprovechar una oportunidad». Sin embargo, la necesidad de cambio también puede ser actual o anticipada, lo que lleva a cuatro enfoques diferentes para comunicarlo:

Actual

1. Ahora estamos en problemas debido a los nuevos competidores, nuestra tecnología está obsoleta, etc. Si no cambiamos, podría afectar la seguridad laboral, los beneficios e incluso nuestra supervivencia.

2. Tenemos una gran oportunidad para aumentar nuestra cuota de mercado, construir nuestra marca y hacer crecer el negocio, lo cual es bueno para todos. Si no lo hacemos ahora, alguien más lo hará.

Anticipada

3. Vamos a tener problemas si no actualizamos nuestra tecnología o nuestros procesos de trabajo. Quedarnos atrás en nuestro sector podría afectar la cuota de mercado, la seguridad laboral y la supervivencia de la organización.

4. Creemos que nuestro sector va a cambiar significativamente en los próximos años. Nos estamos posicionando para el éxito futuro y necesitamos cambiar ahora mientras las cosas van bien en lugar de esperar a que surjan problemas.

• Describir el proceso de cambio.

Después de escuchar el «por qué», los empleados quieren saber cómo se producirá el cambio y quién está al cargo. Identificar:

1. ¿Quién está patrocinando / liderando el cambio?
2. ¿Quiénes se verán afectados por el cambio, tanto interno como externamente?
3. ¿Qué va a cambiar?
4. ¿Qué no va a cambiar? (siempre proporciona algo que permanezca igual a lo que los empleados pueden aferrarse, algo que aporte un poco de comodidad).
5. El momento oportuno para la iniciativa de cambio.
6. Cómo se mantendrá informada a la gente a lo largo del proceso.
7. La importancia de mantener un ambiente de trabajo en equipo.

Sobre todo, deja que los empleados sepan qué esperar durante el proceso de cambio. El cambio es una época de miedo e incertidumbre para la mayoría de las personas. Cuando no saben qué esperar, el cerebro inventa información para llenar los vacíos. La mayoría de las veces, las cosas que hacemos son negativas. Cuando la gente entiende lo que sucederá, por qué sucederá y los beneficios de hacer el cambio, es más fácil dejar atrás las viejas costumbres y abrazar las nuevas.

Apoyar a los empleados en la realización del cambio

Durante el cambio, los empleados necesitan más claridad y apoyo que nunca:

•  Comunicar constantemente lo que está en juego y por qué, centrándose en los aspectos positivos del cambio en lugar de los negativos. Liderar con la zanahoria en lugar del látigo resultará en un mayor nivel de compromiso de los empleados.
• Definir claramente los siguientes pasos a nivel organizativo, de equipo e individual. Asegúrate de que todos sepan cómo afectará el cambio a sus empleos y qué se espera que logren ahora.
• Describe el apoyo (personas, tecnología, asistencia) que se proporcionará durante el cambio. Establece patrocinadores de cambio y líderes de cambio que puedan responder preguntas y proporcionar información. Prepara a los gerentes para que se reúnan en privado con los empleados para discutir sus temores y preocupaciones.
• Reconocer y recompensar el logro de hitos. Las grandes iniciativas de cambio a menudo pueden parecer abrumadoras. Para evitar una actitud de «nunca llegaremos allí», divídela en pasos manejables y celebra las pequeñas victorias a lo largo del camino.

Modela las actitudes y comportamientos correctos para su organización

Como líder, sé un animador para el cambio transformacional. Actúa para animar a otros discutiendo con ellos los elementos del cambio y por qué tú, como líder, lo está apoyando. Habla constantemente sobre cómo todos ganarán cuando se complete el cambio.

En la película Apolo 13, donde la misión a la luna se vuelve absolutamente negativa, hay una escena en la que el jefe de la NASA lamenta todas las cosas horribles que pueden suceder. El director de operaciones para el control de la misión, que tiene toda la responsabilidad de traer a los astronautas de vuelta a casa, lo mira a los ojos y dice: «Disculpe, señor, pero creo que este va a ser nuestro mejor momento». La información que ambos tenían era la misma. La mentalidad era dramáticamente diferente y nos lleva a pensar cosas muy diferentes.

Completar tú próxima gran cartera de iniciativas de cambio podría ser el mejor momento para tu empresa. ¿Qué harás para que esto suceda?

Este artículo se publicó primero en Vistage US, puedes leer el artículo en inglés.