Hoy en día, los expertos en gestión de empresas, y los CEO de las grandes compañías están promocionando más que nunca las virtudes de Agile. Si entramos en detalles. ¿sabes qué es Agile y como puede ayudar a tu negocio?
Agile es una filosofía y un conjunto de herramientas de gestión que se implementaron por primera vez en los departamentos de IT corporativos. En lugar de seguir los enfoques convencionales para el diseño de software, un paso tras otro en una planificación cuidadosa, los desarrolladores dividieron los proyectos en tareas pequeñas y cortas. Crearon equipos de autogestión y abordaron las tareas simultáneamente. Hicieron el trabajo en esfuerzos limitados en el tiempo denominados «sprints». Por lo general, creaban prototipos o «productos mínimos viables» y los probaban directamente con los clientes.
Todo funcionó: el software resultó mejor y más barato, y los propios desarrolladores estaban más contentos y más comprometidos. Con el tiempo, otros departamentos se dieron cuenta de los buenos resultados, y los principios y técnicas de Agile se extendieron gradualmente a áreas como desarrollo de productos, marketing e incluso recursos humanos. Las corporaciones comenzaron a patrocinar programas de capacitación en Agile a gran escala, con todas las herramientas y terminología propia.
Agile versus Gestión transparente basada en los equipos
La mayoría de las empresas emprendedoras no pueden permitirse una formación extensiva de este tipo, por lo que no es probable que todos sus profesionales sean formados en procesos y procedimientos Agile. Pero aquí está la clave: no es necesario el training específico ni las palabras clave de moda para beneficiarte de la mejora del rendimiento que Agile puede proporcionar. En muchos sentidos, Agile es simplemente una gestión transparente y basada en equipos.
Aprendimos esta lección hace varios años, incluso antes de que alguien no relacionado con el desarrollo de software supiera lo que era Agile. Irónicamente, fue en uno de los casos relativamente raros en los que trabajamos con una empresa del tamaño de Fortune 500. La compañía era Capital One, y nos llamaron para ayudar a un ejecutivo llamado Dan Mortenson a transformar la unidad de back-office de la empresa, conocida como Servicios de Producción, para operar de manera más eficiente y servir mejor a sus clientes.
En ese momento, la unidad se consideraba un centro de coste. Pero Mortenson quería que la gente de su organización pensara como si estuvieran en un centro de ganancias. Eso significó un cambio en la mentalidad: «Si los Servicios de Producción van a ser un negocio», dijo Mortenson, «entonces la gente que trabaja para ello tendrá que aprender a pensar como empresarios».
Así que puso en marcha la transformación bajo la etiqueta CEO, o «Propietarios Comprometidos». Al igual que con Agile, los equipos dividieron los trabajos de los Servicios de Producción en una serie de operaciones de valor agregado. Consultaron a sus clientes internos para determinar qué elementos eran los más valorados y establecieron «contratos virtuales» con cada uno de esos clientes. Luego, los equipos comenzaron a pensar en formas de mejorar los elementos clave, probando e implementando sus nuevas ideas sobre la marcha.
También hicieron un seguimiento riguroso de sus resultados, al igual que lo hacen los equipos ágiles. Y compartieron sus ideas y logros a través de artículos publicados en la intranet de la compañía. Durante 18 meses, los costes de los Servicios de Producción se redujeron en 5.6 millones, y tanto los empleados como los clientes quedaron satisfechos con el rendimiento.
Principios y prácticas Agile
Autonomía, equipos de autogestión con responsabilidad por las innovaciones, definiciones claras de metas y progreso hacia esas metas: estos principios y prácticas hicieron que la unidad fuera más ágil antes que la agilidad fuera una cosa.
Las mismas ideas se aplican en gran mediada a las empresas emprendedoras. De hecho, su implementación es a menudo más fácil en una empresa más pequeña, porque toda la empresa puede constituirse en un solo equipo. Los miembros del equipo hacen un seguimiento de los números clave que se vinculan directamente con los resultados financieros. Ellos hacen una lluvia de ideas sobre maneras de mejorar, a veces usando técnicas magras como los eventos de Kaizen. Estas son compañías cuyos empleados aprenden a pensar y actuar como propietarios, lo que significa que son ágiles casi por definición. Los empleados son capaces de tomar decisiones rápidas y mejorar las operaciones de la empresa, porque entienden el impacto de sus movimientos en la economía. Hemos visto que esto sucede en empresas de ingeniería, empresas de paisajismo, organizaciones de servicios de salud… lo que sea.
Llamamos a nuestro enfoque gestión de libro abierto, pero es absolutamente Agile en todo excepto en el nombre. Sólo hay una diferencia, y es importante. Creemos que el valor económico gradual que los equipos crean debe ser compartido con los miembros del equipo. Creemos que un plan de incentivos bien diseñado no sólo es justo sino que también proporciona motivación económica. Agile, como tantas otras técnicas de negocios, aborda el cómo de la mejora. La gestión de libros abiertos, con sus sistemas de incentivos incorporados, aborda el por qué. Responde a la pregunta tradicional: «¿Qué gano yo con esto?»
Así que aquí está nuestro consejo sobre Agile: cuidado con las palabras de moda y las exageraciones, pero sí respeta los principios básicos de transparencia, autogestión del equipo y empleados que aprenden a pensar como propietarios. Esto hará que tu empresa sea diferente.
Este artículo se publicó primero en Vistage US, puedes leer el artículo en inglés.
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