Gestión del talento

“Si pones cercas alrededor de la gente, obtienes ovejas. Dale a la gente el espacio que necesitan». – WILLIAM L. MCKNIGHT

3M es una de las empresas más innovadoras del mundo y ha generado más de 100.000 patentes desde su fundación en 1902.

Pero en 1904, la empresa, entonces conocida como Minnesota Mining and Manufacturing Company, estaba fracasando. Aunque los cinco fundadores de la empresa habían invertido tiempo, dinero y trabajo duro en el negocio, su primera venta del corindón mineral terminó siendo la última. Pasarían tres años antes de que los fundadores descubrieran su error: sus minas no contenían corindón. Contenían anortosita, un mineral sin valor comercial. En noviembre de 1904, la empresa no tenía fondos para continuar sus operaciones y enfrentaba una deuda creciente.

Entonces, ¿cómo convirtieron los fundadores a la empresa en lo que es hoy 3M? Su historia revela que se necesitó una combinación de innovación, curiosidad, resistencia y determinación. O, en un marco diferente, tomó estas cinco reglas.

Regla 1: Nunca renuncies a las ideas en las que crees.

Para salvar a 3M, los fundadores acordaron vender una participación mayoritaria para recaudar efectivo. Pero, ¿quién invertiría en esta empresa en apuros?

En enero de 1905, el accionista de 3M, Edgar Ober, hizo una pausa durante el desayuno mientras leía una carta de su amigo y fundador de 3M, John Dwan, en la que describía la terrible situación de la empresa. Ober creía que la empresa debería abandonar la minería y comenzar a fabricar abrasivos. Se necesitarían $ 14,000 para saldar deudas y otros $ 25,000 para comenzar una fábrica. Ober estaba dispuesto a invertir más allá de su desembolso inicial de $ 5,000 pero necesitaba un socio. Esa mañana se reunió con el empresario Lucius Ordway y lo convenció de que invirtiera. Ordway tenía una salvedad: no quería «nada que ver con la gestión de la empresa».

La carta de marzo de Ober a Dwan describía los términos para la compra de participación mayoritaria. En la reunión anual de mayo de 1905, Ober fue nombrado nuevo presidente de 3M. Aparte de una pausa de tres años, Ober sirvió como presidente hasta 1929, los primeros 11 años sin compensación.

En enero de 1906, llegaron los pedidos de papel de lija, pero los gastos superaron las ventas. Para noviembre, Ordway había invertido 200.000 dólares. No hubo abandono en 3M.

Regla 2: Permite que tu gente vuelva a imaginar lo que es posible.

Para los de fuera, 3M era la «empresa de papel de lija más grande del mundo», pero la empresa estaba pasando apuros.

Cuando William McKnight solicitó un trabajo como asistente de contable, estaba tan nervioso que su letra era ilegible. La empresa lo rechazó. Pero el 13 de mayo de 1907, McKnight se entrevistó nuevamente y fue contratado por $ 11.55 a la semana. Sucedería a Ober como presidente de 3M.

McKnight era observador, trabajador y leal. Fue nombrado el primer contador de costos de la empresa en 1909. Al sumar dos y dos, se dio cuenta de que 3M necesitaba ayuda para vender productos, reducir costos y mejorar la calidad del producto. McKnight atacó estos problemas con inteligencia y energía. En 1911, fue nombrado director de la naciente oficina de 3M en Chicago.

McKnight trajo consigo una obsesión por la calidad y un desdén por los descuentos, filosofías que, en última instancia, aseguraron su futuro y el de la empresa. Creía que 3M debería evitar mercados altamente competitivos. En 1914, McKnight se convirtió en gerente general de 3M, distinguiéndose por desarrollar procesos de mejora de productos y apegarse a sus principios durante una guerra de precios de cinco años cuando los competidores estaban «esperando, esperando que 3M fallara». En 1915, McKnight fue elegido vicepresidente. Tenía 29 años.

Ober se convirtió en amigo, mentor y consejero de McKnight. A través de la inteligente toma de decisiones de ambos hombres, 3M estaba libre de deudas en 1916. McKnight era el ingrediente que faltaba a 3M. Desde que se convirtió en gerente general en 1914 hasta su jubilación en 1966, las ventas de 3M aumentaron en un 17.1 por ciento sobre la base de una tasa de crecimiento anual compuesta, de $ 264,000 a $ 1,2 mil millones.

Regla 3: arriesga cuando veas la oportunidad.

William McKnight abrió una carta un día helado de enero de 1920 que cambiaría el curso de la historia de 3M.

Fue de Francis Okie, quien solicitó «muestras de todos los tamaños de grano mineral que utiliza en la fabricación de papel de lija». McKnight podría haber respondido que 3M no estaba en el negocio de vender minerales a granel. Podría haber ignorado la carta de Okie. En cambio, la carta despertó su curiosidad.

Okie había inventado el papel de lija resistente al agua. Pero sus inversores perdieron interés cuando no pudo obtener materiales. Okie escribió a 3M y dijo que quería comprar «lo suficiente para empezar». Al enterarse del invento de Okie, McKnight inició un noviazgo de 11 meses que culminó con Okie vendiendo los derechos a 3M y convirtiendo a 3M en el líder mundial de abrasivos.

Regla 4: Fomenta la curiosidad y la exploración.

McKnight valoró el poder de la curiosidad. Él creía que las ventas no se creaban al dejar folletos a los recepcionistas, sino al hablar con los trabajadores del taller para conocer los problemas que encontraban con los productos de la competencia. McKnight también impulsó la colaboración entre los vendedores de 3M y su fábrica.

Para 1925, el manual de políticas de 3M advirtió: «Ninguna planta puede dormirse en los laureles: se desarrolla y mejora o pierde terreno». En 1948, McKnight creó una regla que alentaba a los empleados técnicos de 3M a dedicar hasta el 15% de sus horas de trabajo a proyectos independientes.

Antes de que McKnight codificara la curiosidad como un valor fundamental, la curiosidad desencadenó la invención de la cinta adhesiva en 1925 y, en 1929, la cinta adhesiva. McKnight también estipuló que el 30% de los ingresos de 3M deben provenir de productos inventados en los últimos cinco años.

Regla 5: Acepta el fracaso como parte del proceso de innovación.

Al darles a los empleados la libertad de pasar casi un día completo cada semana soñando despiertos, 3M generó miles de millones de dólares. «Los errores que cometerá la gente», dijo McKnight, «son mucho menos importantes que el error que comete la dirección si les dice exactamente qué hacer».

 

Este artículo se publicó primero en Vistage US. Puedes leer la versión original en inglés aquí.